说透体制内的“调动”（体制内调动容易吗）-科研云

大家有没有发现，体制内工作人员调动的规律是，领导如果不想动你，那你只能在一个科室或一个单位啊，憋一辈子待一辈子，有的时候领导想动，你隔三差五就会被调来调去。不管我们是想追求去往更高的平台，还是想为了回到家乡，客观上很多体制内的人都有工作调动的需求，很多人没有条件，没有条件，为了调动工作也只能创造条件，今天我们就给大家讲一讲，调动工作的各个环节以及逻辑。

说透体制内的“调动”（体制内调动容易吗）

第一，需求调动的核心是有人要干部调动是一个很复杂的事情，但不管怎么说，目标单位要你去，这是所有问题的核心，大家要知道，虽然很多人主观上有调动的意愿，并在背后起了推手的作用，但面儿上，这还是个组织行为，调动工作本质上是组织愿意，而不是个人愿意。举个例子，公考遴选都属于公开的入职通道，个人可以自主选择上或不上，并通过竞争来实现愿望，而调动工作则完全是被动的，个人不能控制，说哪里应该调我去是组织，有需求，有安排才有了调动，所以目标单位需要正式体现这一组织行为的核心逻辑，因此，很多人都想往高层级的部门调动，但这一切是不可控的组织是个抽象的概念，一定程度上取决于主要领导，但又不单单是主要领导，一个人的事儿，他更像是一条一整条链路，链路上的每个环节都有其独特的作用，只有当整条链路都打通的时候，调动才能够成功。

说透体制内的“调动”（体制内调动容易吗）

第二、目标单位在调动逻辑中，目标单位比原单位重要的多，主要是因为：

1.原单位是把人送出去送人走，就意味着切断了劳动关系，今后就不需要再承担什么风险和责任，所以原单位在调动中风险不大，相反，目标单位是进人，进人意味着建立了新的用人关系，将来是要套牢一辈子的，所以目标方责任，大自然也更关键；

说透体制内的“调动”（体制内调动容易吗）

2.编制这个东西，本质上就是一种资源，编制值钱，而人不沉，而人不值钱，既然是资源，那么，对目标单位调动是站边，对原单位调动是空边，所以目标单位要拿出编制，从动力上更吃劲，

第三，正如前述观点，调动作为一种组织行为，其动议的始作俑者和实操者只能是目标单位。不管怎么说，目标单位才是人员调动的定向发动者，原单位不存在主动送人，也不知道往哪儿送，只能是被动等待的综上，调动的实质是目标单位要人，而且是指定要某个具体的人，这也是调动比考公遴选更难，更牛的地方，但现实中，目标单位之所以要你，必定是有其原因的，比如你是空缺岗位的急需人才，你是对口条线看中的业务骨干，或者更普遍的就是权利和关系运作的结果，不然目标单位非亲非故凭什么指明要你呢？当然，至于这里面的背景关系，今天不做讨论。原单位原单位在人员调动中承担微妙的角色，刚才说了，原单位是被动方，风险也不大，理论上放人即可，尽管如此，人家虽没有主动权，却有着否定权，因此一定要注意，两种情况下，原单位可能不放人。

说透体制内的“调动”（体制内调动容易吗）

1.就是你在原单位太重要了，大家注意重要是个抽象的概念，应关注实质而非虚名，比如你在单位当一把手儿，看着足够重要了吧，但其实把你调走以后，屁事儿没有没了，你单位运转可能更顺利，所以你看，领导老是调来调去，成了一种刷履历的手段，相反，一个专门做报表审核上报的底层小伙儿，可能正是流程中承上启下的关键环节，别人一时半伙儿接不了活儿，小伙儿离岗，可能单位的业务就贪了，所以呀，小伙儿才更重要，而在面临调动的时候，你就不能太重要，否则原单位要考虑重新招人培训，用人的巨大精力和不确定性，成本儿很可能就不放人了。

2.你不能和原单位的关系太差，关系太差，可能导致领导对着干，关键时刻领导宁肯损人利己，故意膈应你，就是不让你走，你一点儿办法也没有，毕竟人事权是领导当之无愧的权利，不让你走，领导能找出1000个理由，而目标单位一看原单位不放人，责任不在，我立马也就打退堂鼓了，所以在调动中，从原单位角度看，你既不能太重要，又不能把关系搞坏了，最好是中庸的那一类，想留感觉不重要，放走又没有什么，过节走也就走了吧，当然还有一种例外情况，那就是你和原单位关系非常好，调动你把你送到更好的地方，本来就是原单位的主意，这种情况下，原单位可能成了始作俑者，甚至下家也是原单位去物色沟通的，这样的调动对个人就非常省心了，只要听从组织安排，往高层级别单位去就行了，括号儿，当然究其原因，还是和原单位领导关系亲密。

第四是组织部门儿，假设目标单位以允诺要人，而原单位也允诺放人啊，接下来就涉及到干部调动的中间的环节，那就是必须要经过组织部门儿。

组织部门儿有一个层级权限的问题，比如从县教育局调到县商务局，本质上属于当地的内部调动，因此，当地的组织部门即可办理手续，但如果是从甲县调到乙县，那就涉及到甲，乙以及上级市三个组织部门儿，情况就会变得复杂，如果是从甲县调到上级市，就涉及到甲和上级市组织部门儿，如果是从甲县调到省直，那就有可能涉及到甲上级市和省委组织部门儿，总而言之，不仅两边单位都要说的过去，两边所涉及各层级的组织部门儿也要点头同意，而一旦事情涉及到组织部门，就有可能存在政策口径的问题。

说透体制内的“调动”（体制内调动容易吗）

对组织部门来说，人员的最主要的标签是编制类型和地域关联度，比如公务员，参公事业，普通事业等等，不同的编制类型，并不能轻易的交叉调动，又比如同地区内上下级地区、平行地区毫不相干的跨省地区，其调动也是不一样的，至于这些不同的编制类型，不同的地区能否互调，各级组织部门儿的口径未必是一样的，从编制上来看，有的地区可能认为参工可以直接入职公务员，而有的则不允许转编，有的地区要相相当处级以上人才才可以跨编制任职，有的基层地区科级的实职就可以的，从地域上来看，有的地区只要是公务员，不管那个地域的都可以入职，但有的除非特殊情况，一般不接受跨省的调动，这些啊并没有硬性的规定，有各级组织部门儿各自掌握，因此，具体问题还需要具体分析，甚至组织部门换个主要领导都会有不同的说法。

第五，关键人物，我们可以想象，作为一个普通的无职无权的个体，要在涉及如此多环节的情况下，成功调动，光凭自己肯定是搞不定的，有人可能想到，找上述几个部门的一把手是不是就可以了，当然是可以的，只要官足够大，一把手们又都和你熟，那调动自然不在话下，问题是有几个人有这种本事呢，因此，能不能力所能及的找到一个或者几个合适的关键人物才尤为重要，首先，这个人必须在目标单位有很强的话语权，当然，未必一定就是目标单位的一把手啊，这样才能够解决啊，谁要人的问题，随后，这个人最好在组织部门有一定的活动能力，可以顺便解决组织盖章认可的问题，比如说目标单位的某个副局长，对下他说服具体科室，让科长提出要人的需求和具体的岗位，对上，他说服主要领导同意把你引进单位对外，他和组织部门相关领导干事熟络，请组织部门认可盖章帮忙放行，于是在这个案例下，一个关键人物几乎就运作了整个调动，有了这样的贵人关系，调动才有期望成功。

总结看，完了整个逻辑，有人肯定会产生疑问，还不是要靠关系调动，当然需要靠关系，但既然身在体制内参与关系，哪怕没有裙带关系工作关系还是有的，就算没有溜须拍马的私情，工作业绩支撑的公情也还是有的。所以有些关系也是可以积累的，哪怕不是一蹴而就，多认识些人，多帮助支持一些人，多留下一些好的事例，口碑、风评、印象，关键时候就容易遇到贵人，如遇到机遇，找准贵人，把握好自身定位，那么调动也不是完全没有机会。

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