项目经理:“我认为有效管理优先权不接近的3个项目确实很难，而且优先叔较低的客户的利益通常会受到损害。但是，即使我尽量以同样的方式去对待我的客户，我也不知道该怎样调整自己，使我能够在有限的时间里同时管理好几个项目。
项目经理:“有时候，我将几个小项目交给同一个职能部门负责，这时，该直线经理认为他是这几个项目的真正管理者，因而随意对其进行操作。例如，在我的一个项目中，直线经理答应为客户提供额外的检测，而这些检测并未作为工作报酬来计价;在另一个项目中，直线经理对技术要求做了某些评论，客户就认为这些评论是公司的政策。我们的直线经理们并未意识到只有项目经理才能对客户做出承诺(在资源上)，公司的政策也是如此。我认为大项目可能也会发生这种情况，但在小项目上却更加常见。”
项目经理:“我们这些管理大项目的人同样也是营销者，有时还参与营销工作，但是，每个人都好像是我们的上司。营销团队经常看不起我们，每当我们签订了一份大合同，他们就蔑视我们，好像是我们沾了他们的光，或是认为我们只不过是运气好。同样，工程团队也对我们很‘不屑’，因为所有的经理和高层管理者都是从他们那儿提升的，那些家伙从来都不遵守承诺。上个月，因为一个直线经理对我的要求迟迟不作出反应，我就写了一封有点偏激的信给他。谁知道，他竟然耿耿于怀，拒不完成我给他的工作。虽然这种现象不是经常发生，但发生后，就很糟糕。"
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