工程进度，咱们工程人想必再熟悉不过了。进度慢了，被人批，有的还得交违约金。业主一到开会就拿进度说事，拍桌子、瞪眼、骂娘，叫嚣着实际进度跟计划相比差太多，根据合同要罚款什么的。那什么是工程进度？工程进度计划是不是由施工单位来编制，全过程工程咨询单位或者业主就按这个来监督呢？今天我们一起来来聊聊关于工程进度计划认知的话题。
我们之前在决策阶段的时候和大家探讨过，决策阶段的主要任务是进行项目的立项，并且确定项目的总目标，其中也包括了进度总目标。总目标只是一个被初步量化的值，需要在其他阶段通过策划和采取控制的手段实现它。
没有目标，就谈不上管理，更谈不上控制。这就好比带兵打仗一样，您如果连攻击哪个目标都不知道，让您攻击，您怎么攻击？这仗您怎么打呀？
实现总目标的第一步是编制工程进度计划，具体做法通常是这样的：
首先，对达到目标应该完成的工作任务进行梳理，写下来，并按照各项工作任务开始时间的逻辑顺序进行排序，即——目标分解；
其次，收集经验值或理论值对目标分解后的各项工作加以开始和完成时间的限定；此时，就完成了一个简单的工程进度计划的编撰，这项工作一般情况下是由全过程工程咨询单位的总咨询师负责组织完成的。
编制了进度计划后，不能“闭门造车”，计划是用来执行的，不是用来写着玩，摆着看，应付了事的。对其是否具有可操作性还不知道，所以最后一步，由总咨询师组织对进度计划进行可行性进行论证。
由总咨询师组织组织编制的这个计划，所涉及到的内容，不单只是项目的施工阶段，还包括了其他阶段的各项工作。涵盖了项目建设期的所有工作任务以及工程所有里程碑事件。把这个工程进度计划称之为“控制性工程进度计划”或称“总进度规划”。（注：有的文献把总进度规划和控制性工程进度计划分开，严格地说，两者还是有些区别的，为了不让过多的概念冲晕亲们聪明的脑袋瓜，在本文中两者的意思是一样的。）
控制性工程进度计划是项目进度管理的纲领性总计划，是对项目所有工作任务完成时限的时间要求和项目进度控制的依据，同时也是在签订各项合同时对合同应履约完成期限约定的依据。
由上可知，控制性工程进度计划实际只是关于某一项工作任务开始完成时间的简单要求，其深度不足以满足描述这项工作任务开展实施的具体过程，以及每个过程的开始完成时间和多个过程间的逻辑关系。
而我们的总咨询师不可能在项目的初期就能把所有的不可预知的工作全部考虑到，一是一个人不可能做到全部都专业，二是不能预料中标的企业施工能力和资源配置情况，三是耗力不讨好，也没必要。那就把对控制性工程进度计划的深化任务交给具体的中标单位吧，您自己的事咋做，您自己最清楚，做出的计划也最具备可实施性，只要您组织合理，不超合同约定的工期即可，超过了合同工期，您就违约了。把通过实施单位深化后的工程进度称之为“实施性工程进度计划”。
那是不是只有中标单位才深化总控计划呢？不是的！这得看这项工作由谁来做，谁负责做这项工作，就由谁负责深化计划。如果这项工作由业主方或者是由全过程工程咨询单位来做，深化计划的责任就得由我们业主或者是由全过程工程咨询单位来具体完成，深化后的进度计划也称之为实施性工程进度计划。
您看，项目由最初的一个目标，通过进度计划，已经变得具有可实施性了。所有的、不同深度的、不同时间周期、不同参与方编制的工程进度计划合起来就组成了一个关于项目怎么实施的计划系统。
编制项目进度计划其实也是对项目怎么实施对某一项工程任务怎么完成，所有问题的一个梳理过程，古人说：“凡事预则立，不预则废”，这句话用在我们项目管理当中也是这个道理。
在方焱之前的文章中可以知道，对一项工作任务的分解，只要您愿意，是可以分解到一件非常小且轻而易举就能做到的事，那对于工程进度计划来说，也可以细化到诸如某一房间的灯啥时候接线，由谁来接线，但这样做有必要吗？对于工作要求严谨的业主来说，可能会有这种类似的要求，但真是没必要，如果您真这样做，您这不是项目管理，您这是在折腾人，折腾自己的同时也在折腾别人，您不说，别人也会做。计划制订得过细，反而是使计划不具可操作性，抓大放小是评价一个合格管理者必备的素养之一。
今天我们就探讨到这里，下一节我们继续探讨在全过程工程咨询模式下关于进度控制的相关话题。敬请期待。
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