总承包项目组织管理（项目总承包和项目总承包管理）-科研云

总承包项目组织管理（项目总承包和项目总承包管理）

投稿用户 • 2022年7月9日 am9:35 • 科研百科 • 阅读 288

一、总承包项目组织管理概念

1.什么是项目集成管理体系

项目集成管理体系基于设计、采购和施工管理模式，所提出的“一体化”或“集成”管理体系文件，该套文件的制定遵循了“法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意”项目管理方针，充分结合了国外项目管理最佳实践和项目管理理论知识。

总承包项目组织管理（项目总承包和项目总承包管理）

核心内涵：“五个集成管理”

总承包项目组织管理（项目总承包和项目总承包管理）

全需求集成

识别各方需求，在策划阶段进行需求集成优化、平衡，形成《项目定义文件》、《相关方沟通机制》等，保证后续建设阶段、运维阶段的价值最优；

全组织集成

推进工程总承包模式，需要进行组织结构创新，以实现大数量级组织间的高效集成；

全资源集成

工程总承包的一大特点在于整合，特别是不同标准、不同种类优质资源的整合上；

全阶段集成

实现设计、采购、建造等跨阶段集成，实现1 1 1＞3；

全专业集成

如何将众多专业组合完成一个工程系统，是突破工程总承包模式的一大关键。

2.组织管理程序流程示意图

总承包项目组织管理（项目总承包和项目总承包管理）

基本定义：

人力资源管理者（Human Resource Managers）：人力资源管理者是人力资源的提供者，负责对市场和业务需求进行分析，有效配置企业人力资源，以便在提供适当人力资源的同时获得成本效益。人力资源管理者和人力资源使用者是一个相对概念，人力资源管理者一般指企业部门经理，在项目，项目领导班子也可以是人力资源管理者。

人力资源使用者（Human Resource Users）：人力资源使用者是指在需要人力资源开展特定任务或履行特定职能时，向人力资源管理者获取人力资源的管理人员，其负责有效利用人力资源完成相关工作。文中一般指项目总经理及其他项目领导班子。

项目管理岗位胜任能力模型（The Competency Model of Project ManagementPositions）：对项目中的某一个岗位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素。

二、项目人员管理计划

1.《项目人员管理计划》定义

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2.《项目人员管理计划》影响因素

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3.《项目人员管理计划》内容

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项目岗位设置及核心职责：根据部门及其职责，设置所需岗位，运用责任分配矩阵表将项目管理工作职责匹配至相应岗位并撰写岗位设置及核心职责对应表。

三、项目部组建

1.项目部人员配置

组建项目领导班子：组建项目部的前期工作重点应是确立项目部主要管理人员，也即项目领导班子，企业人力资源部及各职能部门应与项目总经理深入沟通，根据实际情况尽量满足项目需求。

项目部其他成员的分派

1.项目总经理应注重人员使用效率，在与其他项目班子达成一致意见后，指定具体人员负责项目部人员的动态管理（主要指调入需求和调出审批）。

2.在与人力资源使用者达成一致意见后，人力资源管理者应确定开展工作的人选，并批准人员流动（调动或晋升）的条款和条件。

3.项目副书记/行政总监应保存与项目人员分派相关的文件记录，包括项目团队花名册和调动手续。

4.项目部人员分派应按企业相关标准审批流程进行。

2.人员配置注意事项

1.项目总经理应该与上级单位有关领导进行有效沟通，以确定项目所需人员能否及时到位。

2.若不能获得项目部所需的人力资源，针对可能发生的项目进度、预算、相关方满意度、质量等风险制定相应预案，附在《项目人员管理计划》中。

3.如因制约因素（如经济因素或其他项目对资源的占用）而无法获得所需人力资源，在不违反合同、相关法律、规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，项目总经理可能不得不使用替代资源（也许胜任能力较低），但必须重点关注并有针对性的进行培训。

4.资源使用者应与资源管理者商讨确定具体工作的人力资源需求，制定相关人力资源目标成本，附在《项目人员管理计划》中一起报企业人力资源部进行审批。

5.项目总经理在组建项目团队过程中，需要在《项目人员管理计划》中列出团队成员选择标准。

6.在人员配置过程中，现有人员不能满足现岗位任职资格和岗位能力要求的，项目部或企业须有针对性的进行培训。经过培训后，员工仍不能满足现有岗位能力要求的，须调离现岗位。

3.组织结构设置的基本原则

项目组织结构的设置应符合下列基本原则：目标一致性、效率性、管理跨度与层次统一、业务系统化管理、责任与权力对等、合理分工与密切协作、集权与分权相结合、不同阶段的动态调整和与企业组织一体化。

项目总经理应根据项目规模、项目特点和合同要求，负责拟定项目组织结构的设置，包括设计、选定合理的组织模式，明确各职能部门、各人员岗位的权限和职责，规定项目中各部门的相互联系以及之间的协调原则和方法。

四、项目团队建设

1.项目团队建设的职责与活动

美国沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。

项目领导班子应组织各种相关培训，提高团队成员的知识和技能，以提升他们完成项目可交付成果的胜任能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。

团队建设是一个持续性过程，对项目成功至关重要。项目领导班子应定期检查各项团队建设活动在项目过程中是否得到有效执行。项目领导班子应恰当地综合运用人际关系技能，包括较高领导力与情商，并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响力、团队建设技能和团队引导技能等软技能。

2.项目团队绩效评价

项目领导班子应对团队整体绩效进行正式或非正式的评价，识别所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。

项目领导班子应在企业人力资源部经理的协助下，运用各种人事评测工具，洞察团队成员的优势和劣势，评估团队成员的偏好和愿望。

五、项目团队管理

1.岗位绩效管理

项目部成立绩效考核小组，负责岗位绩效考核实施方案运行项目岗位人员的考核，原则由岗位人员直接上级来实施考核；对有双重领导的岗位人员，需设置双重考核指标和考核权重，由双重领导来实施考核。项目岗位绩效考核周期可按月度、季度、半年、年度开展。其中季度、年度岗位绩效考核必须进行。

考核指标设置

依据项目目标责任书、总承包管理实施计划书、项目管理制度和业务流程、项目岗位说明书、阶段性成果及上级有关要求等，制订岗位绩效考核指标。

考核结果应用

岗位绩效考核结果与岗位季度兑现考核奖金挂钩。对考核结果长期保持优秀的岗位，应给予职级晋升、选拔任用、评优评奖等。

2.岗位薪酬管理

项目层岗位人员月度岗位能级工资标准与岗位职业发展层级挂钩。

3.职业发展与培训开发

人力资源管理者应根据长期目标，制定后备人才队伍建设计划，并与人力资源使用者合作为其管理范围内的员工制定职业发展规划。

注释：仅供学习参考，非本人原创

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