第3章 FT公司内部培训现状及问题

3.1 FT公司概况

FT公司是1996年成立，经过短短18年的发展，FT成长为中国商用车第一品牌，现有总资产300多亿元，员工4万人。以汽车与新能源汽车为主营业务，逐步向重型机械、新能源、金融产业、现代物流和信息技术服务拓展，六大产业均有突破和突出表现。

2013年，品牌价值508.67亿元，位列中国汽车行业第四，连续十年位列中国商用车第一名，轻型卡车连续11年市场第一。

FT依托完善的企业法人治理结构，坚持技术创新、机制创新、市场创新和管理创新的发展道路，实现了快速、健康发展，并成长为我国汽车行业自主品牌和自主创新的中坚力量。

总结回顾FT的快速发展，人才因素是其中最重要的核心要素，人力资源管理也为企业快速健康发展提供了强有力地支持和保障。公司采取超常规的人才招聘策略,招聘了大量的外部专家级人才,特别是领军人物的招聘,为FT公司的快速发展奠定了基础。

能否全面实现集团“2020战略”的既定目标，人，是决定一切的关键因素，企业的人力资源是否有足够的竞争力，满足企业的战略发展需求就成为了重中之重的因素。

因此公司确定了“优化用好存量，控制突破增量”的人力资源经营策略，核心内容是FT要优化、用好目前已有的人力资源，并且控制新增人力资源，但是在某些关键业务和关键岗位也要适时招聘引入专家级人才。

由于企业将公司现有的人力资源的开发和使用作为企业人才首选后，因此对现有人力资源的培训与提升就成为最为关键的手段了。

3.2 FT公司培训现状

3.2.1 FT公司员工培训业务体系

FT公司目前搭建的是“以能力建设为中心”和“以领导力提升为核心”两大方略，“分职能、分队伍、分层次”的培训业务架构，围绕培训运营和管理人才、专业技术人才、营销人才、技能人才和国际化人才的五支人才能力培训。”

图3-1 FT公司五支人才队伍划分

所谓“以能力建设为中心”的方略，就是通过人才的能力素质模型和人才测评，围绕“补短板”和“挖潜力” ，系统设计和落实领导力、专业力、营销力、技能力和国际化能力五大模块的培训项目，并进行全方位的课程开发和师资队伍建设，构建FT企业大学的“软件”基础。

所谓“以领导力提升为核心”的方略，以领导力培训体系建设为核心，搭建不同层级管理人才的培养机制，基于管理的定位系统提升领导力水平；同时围绕产品创造和商品运营，培养合格的产品项目经理和品牌经理。

在管理人才方面，基于不同层级的管理干部的职能定位，从领导力发展、业务挑战和全球前沿三个维度设计培训课程和采用适宜的培训形式。

公司规划设计了四级领导力发展体系，从低到高分别为F4（First Line Management，科长级），F3（Function Management，部长级），F2（Factory Leadership，经理级）和F1（FOTON Leadership，公司企业家级）。

中基层管理干部偏重基础管理能力的提升，中高层管理者则侧重业务挑战类的培训，高层以全球前沿理念、标杆学习为重点。

在专业技术人才培养方面，基于各专业序列的任职资格标准，技术人才的能力提升不以集中培训为主，而将岗位实践作为重点。

通过高等级员工辅导低等级员工（师带徒）、日常工作指导和IDP小组等形式，强化员工人岗匹配的能力提升。

在营销人才方面，以业务目标为中心，提升职能部门的营销管理和支持能力；持续、规模化培养大区经理和市场部经理，提升渠道建设和管理水平；重点培育经销商的终端作业能力，组织系统化和标准化的经销商作业培训。

在技能人才发展方面，以集团“精益制造需求”来锁定技能人才培养（岗位能力提升）目标，打造一支既懂技术、又懂管理的一线管理人才队伍和以高技能人才为核心的技能人才队伍，不断优化的技能人才结构；并根据集团业务战略需求，重点服务支持重型机械、乘用车技能人才的培养。

在国际化人才方面，围绕海外市场拓展和产业化布局，培养与开发满足海外营销业务、印度事业部、欧洲事业部业务发展所需的国际化人才。

按照“走出去，请进来”原则，提升外派人员“语言 专业 产品 国际化 商务”五项核心能力；强化属地招聘人才文化、管理理念灌输和融合，重点实施属地关键岗位人才“回公司培训”；加速储备“懂专业、懂语言”的职能管理类专业技术人才。

3.2.2 FT公司员工培训目的

近年来，随着FT公司的逐渐壮大，越来越多的人力、物力投入到员工内部培训中。FT公司的员工内部培训的目的，已经不再停留在“传递知识”的层面，而是打破传统培训从教育经费投入到培训项目产出，而缺乏培训对人才能力提升效果的衡量，培训看上去很美，但教育经费的投资回报率极低的现状。

现阶段FT培训的目的是以“能力建设”为中心，以五支人才队伍为对象,从单一关注培训项目的规划设计，转变为培训项目设计与培训后实践应用并重，强化“知识到能力”的转化，持续提高培训的投资回报率，以达到改善员工绩效和组织绩效的目标。

3.2.3 FT公司员工培训的主要项目

鉴于公司员工众多，难以同时满足不同人员的培训需求，公司培训部门通过市场调研、产品规划开发、品牌包装、营销推广等过程，倾力打造了针对不同人员层次的系列培训项目。

管理人才培训项目方面，根据四级领导力的整体规划，推出了一系列的项目（如图）。其中包括：以企业家为培训对象的“一级企业家订单式培训”、以中高层管理者为培训对象的“业务总监培训班”、以中基层管理者为培训对象的“产品项目经理培训班”、“新晋管理干部培训班（部级）”、“新晋管理干部培训班（科级）”、“各职能系统部长培训班”、“各单位科长培训班”等系列培训项目。

图3-2 FT公司“领导力发展计划”的项目体系图

图3-3 FT“领导力发展计划”的LOGO解释

专业技术人才培训项目方面，推出了以三级及以上专业技术人员为培训对象的“各职能系统业务培训，”以各级专业技术人员为培训对象的“员工在岗培训”、“员工外部培训”和“通用能力大课堂”，以新员工为培训对象的“新员工入职培训”等系列培训项目。

图3-4 FT“通用能力大课堂”开课宣传海报

营销人才培训项目方面，推出了以营销管理能力提升为目标的“营销系统专项培训（市场/网络/品牌/服务/大客户）”， 以营销业务能力提升为目标的“营销帅才培训班”、“营销将才轮训班”、“营销英才培训班（后备营销人才）”、“营销英才培训班（后备服务经理）”，以经销商能力提升为目标的“经销商品牌经理培训班”等系列培训项目。

图3-5 FT公司营销培训体系规划

技能人才培训项目方面，推出了以基础管理者培训为对象的“车间主任培训班”和“优秀班组长培训班”， 以高技能人才为对象的“技师培训班”，以职业鉴定和竞聘人员为对象的“职业技能提升培训”和“各级职业技能竞赛”，以获取素质教育及学历教育证书对象“学分银行大专班”和“素质教育通用知识培训”等系列培训项目。

图3-6 FT公司“技能人才队伍”培训发展体系规划

海外人才培训项目方面，推出了以提升中方人员国际化业务能力为目标的“跨文化领导力培训班”、“国际化能力脱产培训班”、“海外营销经理先锋培训班”、 “海外营销后备经理培训班”、“属地文化类讲座”、“商务英语培训班”， 以搭建“属地培养 回司培训”平台为目标的“海外高管入职回司培训班”、 “海外关键岗位人员回司培训班”、“属地新入职员工培训班”等系列培训项目。

图3-7 FT公司“国际化人才队伍”培养分类

3.3 FT公司培训项目存在的问题

以上对于FT公司的培训介绍是最近几年快速发展的结果，目前的培训呈现了系统、规范的特点，而且聚焦人才发展的培训项目比较多，而且形成了FT公司的特色，在每一支人才队伍的培训体系性和特色方面，都有了长足的发展和进步。反观前些年，FT公司的培训差距比较大，FT公司培训工作存在的问题主要有：

（1）企业高层对培训的重视度不够

FT公司18年来企业快速的发展，人才需求往往以“以外部人才开发”为主，对内部人才的培养和开发并没有引起足够的重视。每当业务有人才需求时，管理层第一反应是如何从外部尽快招聘到合适的人才，因为他们往往认为企业自己培养人才的效率不高。这种“短视”的人才策略，更容易导致不重视培训。

公司的高层不重视培训的表现主要体现在以下方面：培训资源投入不足，迄今为止企业没有足够的培训教室、设备等硬件资源，企业开展培训经常被硬件资源限制；高层较少参加培训学习项目，培训出勤率较低，经常因为业务会议而放弃参加培训，另外公司高层参加授课的次数也不多；集团开展的培训项目很难进入高层管理者的视野，而公司的招聘工作经常在公司的经营管理会上进行讨论。

因此如何让培训的“声音”更大，走入高层管理者的视野，以取得高层领导对培训的支持和影响，就变成了公司培训工作的重要任务。

（2）较多采购外部课程，内部培训能力不足

FT公司多年来过于依赖外部培训资源的使用，反而忽视了公司内部培训能力的建设，几年之前当笔者刚刚加盟FT公司的时候，公司虽然经历了十几年的快速、健康发展，但是公司基本没有什么知识沉淀，没有一名经过认证的内部讲师，内部的课程体系非常不健全，业务部门一旦有培训需求，培训部门通常也是“眼光向外”，通过外部咨询公司寻找合适的讲师和课程，这无形当中增加了企业人才培训的成本。

随着公司人力资源管理方针“优化用好存量、控制突破增量”的确定，公司自身的培训能力建设变得尤为重要，公司也亟需培养一支内部讲师队伍。

（3）培训项目设计不足

FT公司培训往往是零散的课程，很少从员工岗位能力素质模型出发，开发的员工培训发展计划，组织的培训往往是一天、两天的课程，“短平快”的特点对于系统地培养人才则非常的不利，培训的效果也不好。对于关键核心人才，企业应依托其能力素质模型和业务挑战，开发和设计系统性的人才发展项目，对核心人才队伍进行持续的、系统的培养。

（4）培训项目缺少特色

FT公司培训缺少亮点和特色，首先是缺少系统的人才发展项目，即便是有极个别培训项目，但是培训项目没有深入挖掘项目的内涵，也没有提炼出项目的特色。

（5）员工参与度不够

FT公司培训的“工学矛盾”一直比较突出，学员在选择会议、工作或者培训时，培训往往使其最后的选择，往往需要十分严格的培训出勤考核制度才能保证出勤率。

员工被动参加培训，根本原因是员工没有认识到培训的价值，或者说培训本身的吸引力不够。

如何提升员工参与培训的积极性不能单靠行政命令式的强压政策，更需要柔性的管理方式，即站在服务客户的角度为员工规划富有意义和价值的学习项目，并设计完美的培训体验吸引员工参与。

（6）培训效果比较差

因为培训设计不足，没有规划系统的人才发展项目，公司的高层及员工都缺少积极地参与，培训项目内涵挖掘和特色提炼不足，很容易导致培训项目效果一般。

3.4 FT项目培训可能的解决方法

员工对培训满意度低，归根结底在于讲师队伍不够强大、培训开发的课程“产品”无法满足市场需求。因此针对FT公司培训项目中遇到的问题，FT公司引入了内部营销理论和品牌营销理论来解决以上问题，其问题解决思路如下：

（1）培训项目理论认为将企业培训开发规划作为系列培训项目，形成具有优秀内部讲师队伍和系统培训课程的系统体系；

（2）内部营销理论认为“产品”需要营销“提供物”。可以是一种有形的产品，也可以是企业的战略、理念或新的业绩测量方法，乃至企业提供给员工一种服务甚或一个招聘岗位。培训项目具备了“产品”的属性，企业培训过程中应该树立“为员工服务的”理念；

（3）运用品牌建设策略，将培训项目作为“产品”在广大员工中营销推广，提升员工对于培训项目的认知，从而提升员工对培训项目的满意度。

本章小结

本章通过对FT公司介绍、对F公司培训现状的介绍和深入分析，总结了FT公司在培训项目中的重点与难点主要来源于内部讲师建设和培训内容开发两方面，并总结出通过“内部营销”和“品牌建设”可以解决问题的思路。

以上解决思路将在下一章FT公司培训项目“钻石讲台”的内部营销和品牌营销中具体进行阐述。