敏捷团队建设︱如何组建和管理高效的自组织团队（如何构建敏捷团队）

什么是自组织团队？

“知识工作者必须要自我管理。他们必须有自主权”，管理学大师Peter Drucker在他《二十一世纪的管理挑战》的书中说。

这和敏捷思想是不谋而和的，在Scrum指南中说“自组织团队要自我决择如何最好地完成他们的工作，而不是由其他外部团队来决定。”但是什么是自组织团队呢？自组织团队涉及哪些内容？一组个体具体了什么样的条件才能称之为团队呢？

让我们先从最后的问题开始谈。什么是团队？按团队专家J. Richard Hackman的说法，我们发现这个概念还完全没有确定下来。界定这个术语有点像罗尔沙赫氏试验：人们在理解时加上了他们自己的期望，他们在思考和探讨“团队”时心里头有着不同的想法。许多情况下，真实的团队与合力的组织会难以区分混为一谈。然而，大家组成的合力的组织在一起做着相似的工作，但他们的工作并不依赖于其他人单独的工作，真正的团队有如下四个特征：

首先，共同完成一个伟大的使命；

其次，在信息流方面有着清晰的边界，与其他组织单位、资源或决策政策协同一致；

第三，在这些边界内有权自我管理；以及

第四，在某此合理安排的期限内保持稳定性。

在做团队权限范围内的决策时，必须要考虑任何组织单位都必须要履行的四种职能，考虑谁具有最佳的条件能够更好地处理这每一种职能：

为团队设定方向，也就是指，设定组织的目标、主要的目的和任务，这将派生出无数更小的任务；

执行单位的规划并针对这项工作做好组织支持的准备工作，也就是指，任务的结构化、决定将由谁去做这些工作，确定工作的实施标准，确保团队具有开展工作所需的资源和协助。

工作过程的监控和管理，也就是指，收集并诠释工作进行中的数据，如有必要采取纠正措施；

工作的执行，也就是说，使用体力或精力去完成任务。

通过研究管理或团队职责范围的这些核心职能，Hackman向我们提供了一个权力矩阵，这个矩阵可以用来区分团队自组织的四个层次。（图表1）

图表1：权力矩阵

从来现实世界都不是非黑即白那么绝对的，我们看到的自组织不仅有一种形式。对于我们来说，自组织更是一个涵盖性术语，它涵盖了自组织的各级层次。

管理者领导的团队，仅授权团队成员执行任务，而由管理者监控和管理工作流程、规划环境和设定方向。在我们看来，处于职能孤岛中的许多专家小组和传统的项目管理“团队”都是此类组织的实例。

自管理型团队，让成员不仅负责任务的执行，还要管理他们自己的流程。在IT业内，我们看到了许多看板团队应用了这个方法去关注团队任务或者沟通价值流；

自规划型团队，向成员授权让他们自己去规划团队和（或）与他们运营相关的组织环境。大多数真正的管理团队和一些Scrum团队（特别是当精益或敏捷可扩展时）处在这一层上。

自治理型团队，公司董事会、合伙人或初创公司负责如图所示的所有这四项核心职能。

尽管以上这些在结构上有所不同，但所有类型的自组织团队都有一些共同的标准。按照Francis Heylighen（《自组织和自适应的科学》的作者）的说法，所有自组织系统都有以下特征：

分散式的控制，也就是说与集中式的控制截然相反，

不断适应改变的环境，

在局部相互作用下自然浮现出来的结构,

反馈，包括肯定的和否定的

弹性，归结于系统修复和调整的能力。

Heylighen为了帮助我们的理解，引用了控制论专家Ross Ashby1947年在《自组织动态体制的原则》中最初的阐述，自组织是一种自然的过程，是在混乱无序的体系组件间的局部相互作用下建立起的整体秩序。然而，自组织是普遍现象，而非异常的体系表现。甚至在敏捷的世界中，它既不是“什么使人耳目一新的人”，也不是“什么秘方”。

先不管那些广为流行的暗喻了，自组织是一个法规，它适用于许多不同的体系。有非常非常多例子，它们来自于神经系统科学、物理学、化学和生物学：大脑由所有神经元连接，它构成了心理模型，不依赖单独的控制；像山杨林这种植物，它是地球上已知的最大的生物体，每棵树通过同一个地下根系彼此连接；鸟群、麋鹿群、绵羊群，它们能够以同步的方式完成迁徙，就像一只动物一样，特别是避免危险和改变方向时；再如，蚁群创造了一种寻找食物的机制，但看起来它们像是在随机地移动。

通过这些思考，我们可以从中得到什么结论呢？在一个商业环境中，对于自组织来说系统化的行为准则意味着什么呢？首先，我们应该提醒自己，不可能一晚上就变成自组织团队。自组织也不是，某些事碰巧发生了，并处于完全相同的边界内。事实上，团队和自组织的过程是永不休止的。它们必须以认知-回应的方式不断地改组，以改变诉求和环境。换句话说，自组织是一个持续的过程：每当组织发生变化时，组织和团队都需要重复这整个的过程。

自组织不仅仅关乎包含特定组织环境内的整个团队。每个团队成员在面对做什么、怎么做的问题时，也必须以自组织的方式去解决。而且每一天，团队中的每一个人都要使他或她的自组织与团队中其他的人保持协调。为了保持同步，我们召开类似于“每日站立会议”、“运营评审会”或“回顾会”这样的例会。

所有自组织团队的另一根支柱是以相似点和差异点的微妙平衡为基础的。说起来感觉有点矛盾，那就是为了有效地挖出这些不同点，团队成员需要充分地分享相似点。作为德国体制的思想家，Diether Gebert展示了他对创新团队调查，这些调查是以数据驱动的，起初团队必须要彼此间授予一定的信任。预先没有一定的信任，他们就即不能搞清楚个体的背景，也不能检验和适应当前的工作流程。稍后，赞美、奖励和公平竞争的适当平衡会成为自授权的重要因素。轻慢无礼会伤害自组织，其方式与社会性懈怠类似。

众所周知，自组织团队需要良性互动以认识到他们全部的可能性。这对团队来讲意味着什么，Russell Ackoff总结了一句话：它的效率“不是简单地把所有个体效率加起来，而是他们之间的化合作用。”但是，我们已经理解自组织团队并不意味着团队自己要决定每一件事。自组织团队并非没有边界。恰恰相反，必须有一组清晰的预期和责任去控制自组织。Glenda H. Eoyang的文章《自组织在人类体系中的条件》颇具里程碑意义，她在这篇文章中提出了三个条件，自组织过程必须满足这三个条件才能形成浑然一体的模式：

封闭（C）的边界，它锁定了体系的范围以定义它的特征。简单来说，不清晰地分离出“非我”，就没有清晰的“自我”。此类的控制依赖于组织支柱，比如清晰明确的任务、伟大的使命、富有挑战性的目标、运营指导方针和明晰的决策策略。

显著差异（D），比如不同的知识、经验、教育、年龄、性别和文化背景。高效的团队知道如何认可和包容团队的差异性，知道如何以差异为基础创造不同。

交流转换（E），引导团队内部及其所处环境的相互作用。按照Eoyang的说法，在相互依赖的人或单位之间的信息、精神或物质的转换是能否深入到系统级自组织模式的关键。

边界完全不是纯粹的约束，它一直都是在界定交流的时机。就其本身而言，边界对内外方向均有影响。用Margaret Wheatley的话说：“如果人们在清晰的组织特性的指导下自由地做出他们自己的决定，那么整个体系的发展会更加地协调和强劲。组织不需过多的控制却会更加有序。”

作为较大体系中的一部分，CDE模型的每个单位都依赖于一个支持环境。Hackman有一个比喻是这样讲的：“如果一个良好设计的工作团队是一棵秧苗，那么组织环境就是栽种它的土壤，环境为它提供生产和结果所需的营养。”按照Hackman不加修辞的说法，环境对于自组织团队的支持由以下四个子系统构成：

信息——提供数据的团队，其成员需要胜任计划和执行的工作

基础设施——合适的物理空间（很多同地协作的团队为此产生矛盾）、技术设施和金钱。

教育——团队可能需要的培训、教练或技术援助

奖励——针对好的团队效率提供肯定的、经济上的和象征性的奖励。

回到Eoyang的自组织模型，我们现在可以简单画一张图来说明约束、不同、转变和环境是如何在一起互相转化、影响的：

图表2：展开的CDE模型

图表2的中心区域有一批不同大小、形状和颜色的元素，表示团队成员有不同的背景、优势和技能。就像连接箭头所示，成员之间是彼此连接的，他们通过倾心地交流或沟通创建了一个跨功能的团队。整个团队的交互由边界来界定，从一定程度上说明这是一个开放而非封闭的系统。它的环境绝不是一个传统的黑盒子，团队依赖于它的环境。他们需要环境的支持，也就是之前提到的基础设施、信息、教育和奖励等子系统的支持。而且，他们需要一个外部代理人（以一个雪花符号表示），它对这些支持负责。这是个顶头上司的角色。

尽管为了尽可能地简化这张图而没有画上团队间的信赖，但它在价值流、必要的客户关注点和组织奖励方面的连通性却是所有自组织流程的关键。

结论一

我们发现真正的团队有伟大的使命，清晰的边界、自组织的权力和稳定性。我们发现团队中的自组织建立在团队成员之间相似点和差异点的微妙的平衡之上；自组织需要明晰的边界和支持的环境；自组织的特征在于分散式的控制、持续不断地适应、自然形成的结构、反馈和弹性。最后我们发现自组织团队是不急不许的。

为什么我们需要自组织团队？

从1980年代以来，我们经历了巨大的变迁：

政治变迁，比如苏联和东欧国家的解体；

社会变迁，比如很多国家愈演愈烈的人口迁移，以及不断提高的教育水平；

人口变迁，西半球不断提到的预期寿命和不断降低的出生率见证了这一点；

环境变迁，主要指的是全球变暖和气候变化；

技术变迁，比如医学、生物和通讯技术，催生了新一代的“数字原住民”（译者注：意为自幼就熟悉信息技术的人）；

经济变迁，从股东利益至上，到所谓金砖四国的出现，再到2008年的全球金融危机。

所有这些改变都给我们带来了新的 挑战。一个组织已经无法自主选择是否要应对这些挑战。必须要做出改变。保持现状的想法就好像试图留住秋天的落叶。一个组织要想成功，它必须充分利用这些变化带来的机遇，同时对危机有足够的准备。换句话说，一个组织必须得跟上当前市场的要求，甚至要领先一步。这很困难，因为市场变幻无常。今天的宠儿，明天可能一败涂地。昨天赖以成功的因素，一夜之间可能成为负担。

“业务敏捷性（business agility）”被证明是一个组织在二十一世纪获得成功的诀窍。改进和革新很久以来就是组织单位的必修课。手上的机会要充分利用，新的可能性要充分挖掘，竞争优势要逐步建立。

对于以上很多问题来说，自组织的敏捷团队看起来都是一剂良药。这种团队听说能：

获得更好的结果

传递更多的商业价值

比微观管理（micro-managed）的团队更加高效地协同工作

学得更快

工作中有更大的动力和乐趣

带来更高的回报

管理者们都忙着在想象自组织团队的样子，但是他们忽略了一个重要的盲点：自组织不仅是一种团队形式，更是一种管理手段。传统的“命令并掌控”的管理手段已经水土不服了，取而代之的是更多对敏捷性的要求。沉闷的官僚机构、令人窒息的控制系统、毫无意义的规划和绩效管理是这种水土不服的几个症状。

根据当代的一些研究，比如德勤领先创新中心的变化指数（The Shift Index），五个雇员中只有一个会全身心投入工作，75%的雇员缺乏动力和激情，只有15%的团队才能完全展现他们的潜力。此外，越来越多的人患上“变革疲劳症”（译者注：对组织的不断调整表现出冷漠和消极），因为很多变革动议最终都无法达到预想的目的。通常这种动议得到的回应是，“千万别再搞了”，而不是成员的积极投入。虽然没有广泛的数据支持这一点，但是各种采样调研显示，60%到80%比例的项目都终结于此。

这种令人沮丧的失败率有很多原因：缺乏透明性、同时实施太多的变革、变革推动者太弱势、缺乏反馈机制，最后但同样重要的是，太过沉湎于项目计划细节、预设的里程碑和明确的结果。不幸的是，我们身边的这些动荡，在无情地嘲弄着我们的那些计划和预测。正如Meg Wheatley试图唤醒我们的话：“我们不能再用旧世界的地图去征服新世界了。”

我们来看看上个世纪典型组织的特点和现代观点的对比，借此我们可以更好地理解哪些变革是势在必行的。

表一：组织的典型特征

这个表概括了Russell Ackoff早在二十五年前指出的机械性思考和系统性思考的一些关键区别。尽管这个表格有点极端化，它还是指出了过去和面向将来的两类领导技能所需要的系统性环境。这两种占主导地位的组织特征分别认同两种完全不一样的管理和领导模式带来的价值观和原则：功能化还是全盘布局，一成不变的因果关系还是复杂的思考，行政干预还是不断变革，股东利益至上还是平衡各方利益，把变革看作迫不得已的事还是所有业务的驱动力。

这样，在前一种已经固化的业务流程中，它的管理者必须自己一手设计出一个高绩效的团队。他必须有能力设定明确的目标，建立决策模式，调配资源。糟糕的是这种机械化模式所倡导的原则和价值观至今仍然大行其道。他们还是用旧学院式的实践原则领导着很多企业——甚至更糟，在大学中依然教授着这些理念。尽管我们身边不断出现新的挑战，传统的MBA仍被认为是担任经理人的关键资本。

在业务管理中，应对当前的挑战真正需要的是哪些东西？Jeremy Hope和Robin Fraser是颇具影响力的机构——超越预算圆桌会议（Beyond Budgeting Round Table）的创始人，他们说：“对于今天的大多数组织来说，决定它们是否能成功的因素已经变了，它们的策略也在改变中，但是它们的管理流程、领导风格和文化远远地落在后面。”

这引出了问题，面向未来的领导力模型应该是什么样子的？面对当前挑战需要哪些能力？为什么我们认为高效地领导一个自组织团队是二十一世纪成功的关键？支持而不是阻碍自组织团队，这需要什么样的价值观、技能和技术？在上个十年中，针对这些问题我们得到了很多答案。从各种现代著作，以及从我们自己的咨询经验中，我们看出了一些共同的观点：

提倡自我控制的现代文化取代了旧式的命令和控制手段，对整个组织范围内对协调的需求，也不失视野。

新型的面向关系网的领导方式，与面向层级的管理方式并存，目的是为了充分利用专家资源，最后但同样重要的一点是，能对环境变化做出快速响应。

如果管理者还是想控制人员和行动，限制团队成员的自由，禁止局部的变革，那么他们就是在为组织的生存掘墓。

专注于自我控制，是表达对知识型工作者的尊重，以及充分利用他们能力的唯一途径。

鼓励分散式的决策，同时，运用可视化管理了解全局、建立快速反馈通道、精心选择团队绩效指标能使各个团队更加齐心，并激发他们内在的驱动力。

集权化的“英雄式管理”，围绕一个独裁者转的角色模型已经过时，取而代之的是后英雄时代的“团队领导方式”，这种方式构建在相互关系以及快速反馈之上。

理论和实际都说明了，我们的“旧地图”就是组织机能失调的源码——大量企业病的根源。一方面这些“旧地图”大大削弱了士气，工作倦怠和离职的人越来越多，关键人物也会离开，因为他们已经厌倦了独战大风车（译者注：《堂吉诃德》里面的典故）。这结果往往是，公司的目标和员工的兴趣背道而驰。难怪企业的平均寿命连二十年都不到。另一方面，管理者们被迫承认了一个基本的悖论：他们个人要为一个复杂的社会化系统的行为负责，而他们其实根本无法控制它。在一个动荡的环境中，管理不可避免地要去应对无穷无尽的不确定性、不可预测性和风险。

内外部各种因素都表明我们必须要改变我们一个组织的运营方式。为了变得更敏捷，我们必须把权力和权威交给贴近客户的人。我们必须充分授予他们信息，给他们时间思考、学习并改进。同时结构性成本必须要砍掉，官僚机构即使不能完全消除，也要精简。这种努力的正确关键字正是精益。

要达到这些目的，唯一的办法就是授权给我们的团队。我们必须让他们竭尽所有的专业能力，不仅仅是完成工作任务，还要自我监督和控制，自己做决定，甚至设计自己的流程。这是一种自然而然的尊重。正如德鲁克在三十年前所指出的那样，知识型工作者，比如IT专家，必须要有自主权。我们的经验表明，高效利用资源不仅是个人问题，也是团队培训和组织变革的问题。同理，自组织团队不是一夜之间就能崛起的。自组织对赖以生存的土壤本身就有各种苛刻的要求，更不用说还时常被微观管理所妨碍，也受累于缺乏工作流程设计，所以想利用自组织流程，必须进行彻底的变革。如果有效授权可以和“自由乘以能力”划等号，那么我们在学习新事物的同时，也要抛弃旧模式。

这个等式提醒我们，自组织不是一项技术流程。尽管我们需要处理大量的结构性问题，但人的情感始终牵涉其中：正面情感包括骄傲、激动和乐趣，但也有负面情感，比如困惑、不确定以及恐惧。这两类情感是同一枚硬币的正反面，变革过程中的典型反应。

从这个角度来看，当事情牵涉到权力转移的时候，管理和团队情感两方面的问题，都是矛盾心理的体现，这不足为奇。当我们撼动人们赖以构建自尊的基石（比如角色、职责、资源）时，总是有些人会感到一败涂地，而有些人则感到困惑。变革管理的先锋Doppler和Lauterburg向我们展示，在实施变革之前，先问自己三个基本问题：

我需要这么做吗？我是否理解为什么我们需要自组织团队？这样的团队对我们来说是必须的？还是有其他选择？我们希望从自组织团队身上得到些什么？ 我有能力做这件事吗？我有能力处理自组织团队带给我们的问题吗？我们有成为自组织团队所需要的所有技能吗？我成功的几率有几成？在新的条件下，做到什么算是成功？ 我想这么做吗？自组织有意思吗？它能带给我什么？是否有可能失去一些东西：金钱、关系、职业前景？我预计能从变革中有所收获吗？

“我们都同意改进，但为什么必须要变革？”，最近，一个运营团队的某个成员说出了很多人面对自组织流程的矛盾心理。这些流程不能简单地施加上去，而是自始自终都需要专业指导和变革管理。

深刻的信息——为什么需要自组织？

清晰的预期——如何衡量成功？

专业的帮助——如何领导转变？

培训和教练——你应该懂哪些知识？做哪些事？

结论二

我们观察到，这个世界唯一不变的就是变化本身，所以我们需要“业务敏捷性”。我们赖以运营组织的“旧地图”已经失效了。我们需要基于系统性思考的“新地图”。向知识型工作者授予权力，给予自主权，是激发和保持他们工作动力的重要因素。一个由教练型领导带领的自组织团队将会是整个运营系统的核心。

如果我们同意自组织团队就是我们需要的和想要的，那么接下来的挑战就是发现建立自组织团队需要哪些领导技能，以及领导人需要什么样的抱负才能获得这些能力。

如何领导一个自组织团队？

为实现自组织，我们具体需要做什么？我们怎样才能最好地支持我们的团队？需要怎样的特殊领导力？

在我们之前写的文章中，我们对以下两种思想进行了比较：传统的、中心化的“英雄式管理”，以及后英雄主义的“领导力即一场团队运动”。

在“成功的敏捷领导力”研究中，我们对不同的实践者进行了采访。从这些采访中习得的经验代表了我们，即来自不同公司的经理和顾问的经验。简而言之，这个经验就是：让跨部门、跨职能的人员进行有效的协作是成功的关键因素。

图1显示了我们是如何区分传统式领导力和我们所说的“领导力即一场团队运动”。图中的圆圈代表团队成员和部门经理（用灰色表示），带箭头的直线代表交流的方向和强度（粗线表示更强、更频繁的交流）。传统模型是一种在交流方式以及对个别团队成员的管理控制方面都是单向的，而团队各成员之间关系仅仅是松耦合的，虽然他们在共同工作，却无法像一个团队一样运作。“领导力即一场团队运动”模型则有着完全不一样的结构：包括经理在内的所有团队成员都处于一张关系网中。 交流的强度影响着成员之间的关系。团队成员能够通过交流一起做决定。这样的模型才能构建一个真正的团队。

图1：领导力即一场团队运动

为了更好地描述模型，让我们用一支 足球队来打个比方。关于在变化的环境中进行领导这个问题，足球能带给我们什么样的启发？也许这是我们可以得到的最重要的经验：要成为一支成功的队伍，即赢得比赛，队员需要有互相帮助的意愿和能力。这需要多方面的技能：

能够专业地理解和把握自己在团队中的具体角色（门将、后卫、中场、前锋），以及为了成为一个真正的团队，这一角色应该如何与其他角色进行配合。

动作，比如跑、冲刺、阻挡或拦截对手、弹跳、争顶或者变向。

控球技巧，比如传接球、盘带，以及过人技巧、持球和射门。

战术，比如对整场比赛以及每次配合流程的理解，能够进行无球跑动与配合。在不同情况下，每个球员必须决定是参与进攻还是留在后场进行防守，在正确的时候出现在正确的位置上，跑位以吸引对方球员的注意力等。

战略，能够保持对当前球场形式的大局观。能够阅读比赛的局势并采取相应的措施。能抓住特殊的机会发起进攻，得分。能够在某些常见情况下以经过良好训练的方式破门（比如任意球或者角球）。无论球场上的形式变化是由队友还是对方球员触发的，都能够立即做出响应。

图2：足球系统

毫无疑问，从完成的传球数和战术的重要性上看，每个队员的贡献总是不一样的。正如所谓的网络分析所展示的（图2的中间），总有一些队员表现更活跃（通过圆圈的大小来表示）。但这并不意味着最活跃的球员主宰了比赛。正如我们从足球历史上一些经典时刻中了解到的那样，团队运动的一个迷人之处在于每个队员都可能射入决定性的进球－即使是门将。

教练的角色是什么？他是否控制着比赛？他是否操纵着他的团队？他是否监控着每个队员的活动？他是否真正参与其中？实际上，他的影响力是有限的。一旦比赛开始，一支足球队就是一个按着特有方式变化着的自组织单位。无论教练是否足够大牌，哪怕他在教练区急得上串下跳，冲着关键球员发号指令，或者辱骂裁判－但他没有任何机会去控制球场上正在发生的一切。球队的成功只能靠场上队员的努力才能达成。

这是否意味着教练是多余的？当然不是，从一个系统的观点上看，教练对球队的组成、战术、训练计划、踢球风格等等产生着深远的影响。在比赛中，他能够换下一些队员，也能利用中场休息时间对上半场进行反思并布置战术。有趣的是，教练最主要的任务是观察。正如德国的系统思想家Fritz B. Simon指出的那样，教练观察每一个球员自身的表现与球队的配合，以及和对手对抗的情况。此外，教练会根据观察结果提供专业的反馈。从某种程度上说，我们与Simon的观点是一致的。我们认为教练的主要作用是通过搭建提供积极反馈的回环，创建正确的意识。

我们可以看到，团队领导力和组织的情报信息大体上一样，它并非只掌握在少数专家的手里，无论这些专家是否是某方面的能手，关键成员或者正式的经理。相反，这是一种系统级的能力。它与组织对新的、尤其是具有否定性的信息是否保持开放，以及组织成员能否有效地阐释信息有着直接的关系。系统思想家甚至认为领导力应该是一种行为，而非角色。我们在不同场合下都需要领导行为，而不同的人，以及不同的人在不同时间都能够满足这种需求。在某一时刻，我可能领导着别人。而另一时刻，别人可能领导着我。

基于我们所做的类比，我们认为21世纪的领导力是针对团队而非个人。并且，很久以前Drucker曾经说过：“商业的目的是创造（并留住）一个消费者”。因此，领导力也牵涉到团队与客户之间的关系。

在“成功的敏捷领导力”的研究中，我们通过对敏捷实践者采访而得出了一些结论。这些结论再次验证了这种基于团队的领导方法的必要性。来自不同公司，拥有不同背景和专业知识的专家能够跨部门、跨职能进行合作，这一点已经成为获得成功的关键因素。领导力产生自不同的源头，而并不只局限于正式的管理职位。

领导力是一个系统的特征，而不是一个经理的特征。实践经验也证明了这个理论性观点。随着Katzenbach和Smith的经典著作《The Wisdom of Teams: Creating the High-Performing Organization》的发布，共享领导力（shared leadership）成了一个新词汇。

共享领导力意味着所有团队成员：

不仅对个人发展负责，也要对团队的成功负责。

一起达成工作目标并“销售”工作成果。

适当地分配权力，以保证技术和社交上的竞争力。

建立网状的交流模型。

采取关键行动需要获得所有同事的同意。

对工作流程进行强制检查，有必要的话，对流程进行改造。

定期检查合作的质量。

Joseph A. Raelin进一步地提出了一个“可用于领导的实践”模型，并定义了现代领导力的4个特性。从Raelin的观点上看，领导力包括：并发，多个领导行为同时发生；集体，共享责任，而不是由一位高管负责；合作，大量的团队工作；热情，团队成员相互支持。

总结

首先，我们定义了“自组织团队”。我们观察了现实中的团队如何规定任务，划清边界和权力，以确保团队的自我管理和稳定。我们观察到团队的自组织结构：

需要技巧来平衡团队成员之间的相似与不同。

有以下几个特征：分发控制权力、持续适应、新的结构、回馈与弹性。

需要一个支持自组织结构的环境。

需要时间来构建。

其次，我们讨论了自组织团队的需求。我们观察到变化才是这个世界的常态，并且“商业敏捷”是必须的。我们过去运作组织的方法已经过时了。我们需要基于系统性考虑的新方法。权力下放和允许自治是让知识型员工重拾和保持工作热情的必要措施。我们认为由那些教练式领导者指引的自组织团队是新运转体系的核心。

如果我们同意以上的结论，那么自组织团队就是我们所需要的。最终的挑战就是发现需要什么样的新技能来搭建自组织结构，以及如何让有抱负的领导者掌握这些技能。

最后，提出了一个称作“领导力即一场团队运动”的、后英雄主义的新模型。我们把现代领导者比喻成足球队教练。我们建议这样的领导者不要直接控制团队成员的工作。尽管如此，我们仍认为领导者是组织中必不可少的成员。

即将出版的新书《Leading Self-Organising Teams》将在之后的章节中进一步描述并构建一个简单的自组织团队模型。这个模型基于三种相关联的元素：价值、技能和工具。我们定义了4个基本价值和4个必要技能来构建这一类型的领导力。然后我们提供了一个丰富的工具箱。这个工具箱包含了简单实用且高效的工具。这些工具和我们所学到的技能相关，并且可以应用到领导团队和帮助他人领导团队等实践中。

文章来源：InfoQ，潘瑾瑜 译