如何有效的进行成本管控？（如何有效的进行成本管控）-科研云

如何有效的进行成本管控？（如何有效的进行成本管控）

投稿用户 • 2022年12月9日 am11:25 • 科研百科 • 阅读 176

1.1咨询公司的选择

项目的咨询团队的选择按照目前的做法，按照ABCDE-ABCDE的铺排计划表进行铺排，从成本管理角度来说我认为是极其错误的。

大家都是一样的价格，凭什么我不选技术实力更强的、项目配置更好的团队，为什么要回到以前吃大锅饭的年代。那么，如何筛选更好的团队，我认为应该像招聘面试一样，新项目出来后，应该通知所有的咨询公司，由中标的所有咨询公司抽调各自公司的人员组成一个咨询团队，由部门经理、项目负责人进行面试，考核所有年度标单位配置的项目团队人员的技术实力，得分高者中标，一旦中标，其所配置的项目团队人员均不得随意更换，无正当理由（项目人员离职），若后期更换项目经理按照5000元/次进行处罚，并且其更换后的项目经理能力不能低于原项目经理，保利项目成本负责人若考核其能力不能达到原项目经理能力，咨询公司必须无条件进行更换，并且按照5000元/次进行处罚，直到更换人员的能力达到其原配置项目经理能力为止，若更换几次仍不能达到要求，可以申请解除合同，重新引入其他年度咨询公司。

1.2精益策划

我们部门大多数都是名校的高材生，目前的现状是研究生干着本科生的活，本科生干着专科生的活，没有把真正自身的优势发挥出来，作为一个优秀的本人不紧紧是埋头做事，更多的时候要抬头看路，编制各种集采合同的信息、所有结算的催办、结算等事项，均可交由咨询公司的项目管理团队经办，而项目负责人腾出更多的时间是负责相关经验数据的收集，咨询公司提供的数据的审核，对咨询公司管控，项目动态成本的管控，若有科目存在成本超限如何才能将其控制在目标成本以内，而非目前的做法，将其简单的汇报领导进行科目间的调剂或者成本转移等。

成本的管控，应该是在前期，保利有一盘一策，万科有精益策划，但两者的深度可能不同，对于成本而言，不管是一盘一策，还是精益策划，要达到的深度是联合营销、技术、工程一起，将每个科目下要签哪些合同，什么时候签，每个合同的预估金额多少，全部都要一一列出，确保每个科目都尽量保持不超限，如果发现确实要超限，那么应提前想好对策，首先应反馈给项目总，由项目总或项目副总经理组织，从设计端入手，要么降低配置，要么将其初设图纸找相关专业人士（包括咨询、成本、技术、工程等）从各个端口进行反复审查，提出降本的措施，没有达到目的谁都不能走，而非只是走马观花的看一下这不行那不行，那么即便最后还是要超成本，也不会像初始那样超限那么严重。

1.3封闭审图

成本管控还有一个重要的地方就是正式施工图纸出图前的封闭审图，项目正式施工前可以组织施工单位、咨询公司（要求必须是公司核心技术人员）、技术部相关专业负责人、工程部相关项目负责人、成本部负责人（建议由经验丰富的成本负责人担任），一起在公司外找一个安静的地方封闭进行审图，审图的时间建议一周左右，但不应少于3天，审图期间要求上交手机，尽量做到只参与审图一件事情。

要求达到的效果，按照技术审图的相关项，一项一项的挨着过，每复核一项就打√一项，要求达到的成果：相关做法标准均按照保利标准做法执行，对于本次设计可以优化的地方，在本次图纸审查中全部审核出来，并与设计该图纸的负责人进行充分讨论，最终进行落地。对于以前出过问题的地方，本次设计坚决不能再犯相同错误，集采选型均在集采范围内，每项限额设计在我司的目标成本以内，绝不能出现像大国璟那样，目标成本按照常规阳台考虑，而实际施工图纸按照封闭阳台进行设计的情况，若是通过此次审图，后期施工过程中要是发现管线标高冲突导致后期桥架、风管、给排水管道等拆改的情况，又或者燃气管道穿越展示区后导致大量园林植被被重新开挖后补栽等情况，后期相关变更签证一律不再认可。

若是通过此种从不同端口的严格审图，后期签证变更率将会大大降低，这才是能有效控制签证变更率最有效的法宝，而非通过以往的各种骚操作，将发生的各种签证变更含在以后的各种招标中，表面上看起来签证变更少了，但是成本一点没少。

通过此次审图，并将相关图纸审查过程中发现的问题以及处理办法由咨询公司进行记录整理，交由负责审图的成本人员进行审核修改，并由相关成本负责人员在部门内部进行分享，这样也有利于各项目负责人能力的提高。

1.4咨询公司的有效管控

如果才能有效的进行咨询公司的管控，咨询公司的管控的最高明手段是咨询公司自己提出管控要求自己提出解决的思路和方法。如何才能实现这个目的？最好的方式就是“头脑风暴法”，前期由主持人将咨询公司的分为几个组别，比如ABCD,让每个组别各自吐槽遇到的各种问题，主持人将各个组别遇到的问题逐一列举出来，全部列举完成后，将以上问题分成四组，每个组别的组长根据各自组别的优势将自己擅长的问题解决方式领回去，在组内进行讨论，等大部分问题都讨论有了结果后，主持人让各小组的组长分别发言，其他小组的人对其解决方法进行评价，并发表意见，若大家均认可，那么该条规定就进入咨询管理办法中，通过这种方式，才能真正了解咨询公司管控的难点在哪里，如何有效的与其进行有效的沟通，通过这种方式修编出来的咨询管理办法才是真正实用，才会有真正的创新性的突破管理思路。

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