业务能力强,升入管理岗,怎么干?(业务能力强,升入管理岗,怎么干好)

说几个关于管理的点,对于大部分中高层管理应该都有普适性

1、首先不要想干好的问题,你第一个要做的事情,是和上级领导谈,看他对于你有什么样的支持,对你的期待是什么,希望在怎样的周期内完成怎样的事情,而你的计划是什么?

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2、你要搞清楚各部门存在的本质是什么,是解决什么问题而产生的。例如人力资源部,主要是为了解决劳务关系而存在的,法务部,大部分时间是作为一个顾问部门存在的,是解决公司各种法律风险的,技术部……不知道你们是什么技术,生产部,为什么和技术部分离了?那么生产部最重要是要解决什么问题?这些部门目前的管理模式是什么,对部门经理考核的KPI是什么……你知道了KPI,你还得去了解各个部门的组织结构,是怎么处理工作的。其实你要解决的问题主要还是提高这个KPI,那你就得学习,去了解各个部门的工作流程、规章、组织架构等等……

3、各部门之间存在的本质上的矛盾。公司经营中一个最让大领导头痛的问题就是如何协调各部门的关系,各部门吵架的时候偏帮谁。这个问题在所有的公司中都会出现,原因往往是各部门之间的关系往往会存在一个边界,有的人喜欢超边界,有的人喜欢把自己的边界推给别人,而这个边界往往是模糊的。边界问题产生的背后,其实都是利益问题,你得搞清楚这个,才能有效地协调各个部门。例如你们的技术部门可能是成本部门,而生产部可能是偏销售实施,那这里就可能存在利益问题,那这些问题会不会影响生产效率?要不要解决?

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4、各个部门的负责人是什么样的风格,什么样的性格,经济条件如何,有没有什么背景,他的诉求是权力、尊重、经济还是什么其他的?是野心勃勃型,还是混日子型,如何有效地拉近和大家的关系?

之后这些你都熟悉了,你也就知道怎么干了。关于第四点,就是和大家拉近关系的问题上,这个不要急,因为你只有先做了侧写,你才能窥见一点点东西,之后在做关系的时候才不会尴尬。关于如何做关系,我写过:

你做的一切工作,都一定要以大领导的目标为中心思想,他让你当副总的原因是什么?这就是你的KPI,然后你把这个目标分解后制定计划,之后从流程上来看,首先就是搞定上级领导、搞清楚各部门情况、搞清楚人、搞人……

这就完了,没那么复杂。复杂的其实是看人能力、学习能力、沟通技巧、演讲技巧、谈判技巧、商务礼仪等,一些对人类的最基础的素质要求,这些是通过几十年训练才能获得的能力,也就是最核心的能力。而最核心的能力,是政治能力。如果这些能力你觉得略有欠缺,那……

最后说个很多人关心的问题,到底要不要做管理?要不要放弃技术?根据实践经验来说,如果不懂政治,做管理是苦难的艰难的,是一条成功概率比技术更低的路。只不过这条路如果走通了,收获是巨大的。至于做管理还是技术,这个看性格和运势,和你做不做没什么太大关系,人总得要时刻面对不确定性。

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