第1章 工程项目管理概论
学习目标：
1．熟悉项目与工程项目的定义及特点。
2．了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务
3．了解建设监理的基本概念。
4．掌握项目管理咨询工程师的知识结构、能力和责任，项目管理咨询合同。
5．了解工程项目管理理论的产生与发展、工程项目管理学及其相关学科之间的相互关系。
重点难点：
1. 工程项目建设程序
2. 工程项目管理类型
3. 项目管理合同
课程内容：
本书用的术语“工程项目”即建设项目，或称建设工程项目，或称投资建设项目；“工程项目管理”即建设工程项目管理，或称投资建设项目管理。本章主要阐述工程项目管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Management）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
1.1 工程项目的含义和特点
1.1.1项目的含义和特点
（1）项目（Project）的定义：目前没有统一的定一的定义。
①国际项目管理协会ICB的定义是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
②是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。
（2）项目特征
①明确性：项目具有明确的目标；
②一次性：具有一定的约束条件如资源条件的约束（人力、物力、财力）和人为的约束，其中时间、成本、质量是普遍存在的约束条件。
③一次性：任何项目都有自身的特点，不可能有两个完全相同的项目存在。
④生命周期属性：有其明确的起点时间和终点时间。
⑤不确定性：有许多不确定的因素。
1.1.2工程项目的含义和特点
（1）工程项目定义
教材上的定义：建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动。建设项目也称为投资建设项目，以下一律简称为工程项目，其内涵如下。
工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。
“一次性事业”即一次性任务，表示项目的一次性特征。
经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，表示项目是在一定的组织机构内进行，项目一般由一个组织或几个组织联合完成。
对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。
（2）工程项目的特点
工程项目除了具有一般项目的基本特点外，还有自身的特点。工程项目的特点表现在以下几个方面。
①具有明确的建设任务，如建设一个住宅小区或建设一座发电厂等。
②具有明确的质量、进度和费用目标。
③建设成果和建设过程固定在某一地点。
④建设产品具有唯一性的特点。⑤建设产品具有整体性的特点。
⑥工程项目管理的复杂性主要表现在：工程项目涉及的单位多，各单位之间关系协调的难度和工作量大；工程技术的复杂性不断提高，出现了许多新技术、新材料和新工艺；大中型项目的建设规模大；社会、政治和经济环境对工程项目的影响，特别是对一些跨地区、跨行业的大型工程项目的影响，越来越复杂。
1.2 工程项目管理的含义
（1）工程项目管理的定义
①《建设工程项目管理规范》定义：运用系统的理论和方法，对工程项目进行计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动。
②“工程管理”作为一个专业术语，其内涵涉及工程项目全过程的管理，即包括DM、PM和FM，并涉及参与工程项目的各个单位的管理，即包括投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和项目使用期的管理方的管理。
工程管理的核心任务是为工程建设增值，工程管理工作是一种增值服务工作。其增值主要表现在两个方面。
□为工程建设增值；
□为工程使用（运行）增值。
国际设施管理协会所确定的设施管理的含义，它包括物业资产管理和物业运行管理，这与我国物业管理的概念尚有差异。
工程项目管理的含义有多种表述，英国皇家特许建造学会（CIOB）对其作了如下的表述：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。此解释得到许多国家建造师组织的认可，在工程管理业界有相当的权威性。在上述表述中：
□“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；
□“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
□“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期项目管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
1.3 工程项目管理的类型和任务
一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。
1.3.1工程项目管理的类型
按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理有如下类型：
□ 业主方的项目管理；
□ 设计方的项目管理；
□ 施工方的项目管理；
□ 供货方的项目管理；
□ 建设项目总承包方的项目管理。
1.3.2业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调。
1）前期阶段：筹集资金、项目建议书、可行性研究、项目决策、厂址选择、落实外部配套条件。
2）设计阶段：设计竞赛或设计招标、资质审查评标定标、签设计合同提供资料、设计三控、组织设计审查上报设计文件和概算文件、审查资金筹措计划和用款计划等。
3）施工招标阶段：施工和设备招标、资质审查评标定标、签订施工和设备合同、落实开工前准备工作。
4）施工阶段：编制并组织实施各种计划、组织工程实施、建立报告制度定期向主管部门报告建设情况、做好各项运营生产准备、及时与验收并提出项目竣工验收申请报告、编制竣工决算报告。
以上各阶段，若委托监理，其职责还应包括监理招标、签订合同、合同管理等，同时监理承担的职责由合同明确。
5）生产运营阶段：组织管理机构、生产运营管理、按时报送生产信息和统计资料、制定债务偿还计划按时偿还、资产保值按法人章程分配利润、组织后评价提出项目后评价报告。
业主的项目管理是在投资立场上对工程项目建设的全过程进行的科学、有效和必要的管理。一般委托给监理公司，偏重于重大问题的决策。
其中安全管理是, 项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
1.3.3设计方项目管理的目标和任务
设计单位是将业主或建设法人的建设意图、住房建设法律法规要求、建设条件作为输入，经过智力的投入进行建设项目技术经济方案的综合创作，编制出用以指导建设项目施工安装活动的设计文件。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
设计方项目管理的任务包括：
□ 与设计工作有关的安全管理；
□ 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；
□ 设计进度控制；
□ 设计质量控制；
□ 设计合同管理；
□ 设计信息管理；
□ 与设计工作有关的组织和协调。
1.3.4施工方项目管理的目标和任务
施工企业的项目管理简称施工项目管理，即施工企业（承包商）站在自身的角度，从其利益出发，按与业主签订工程承包合同界定的工程范围，所进行的管理。内容是对施工全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制。
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
施工方项目管理的任务包括：
□ 施工安全管理；
□ 施工成本控制；
□ 施工进度控制；
□ 施工质量控制；
□ 施工合同管理；
□ 施工信息管理；
□ 与施工有关的组织与协调
1.3.5供货方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
□供货方项目管理的任务包括：
□ 供货的安全管理；
□ 供货方的成本控制；
□ 供货的进度控制；
□ 供货的质量控制；
□ 供货合同管理；
□ 供货信息管理；
□ 与供货有关的组织与协调。
1.3.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
建设项目总承包方项目管理的任务包括：
□ 安全管理；
□ 投资控制和总承包方的成本控制；
□ 进度控制；
□ 质量控制；
□ 合同管理；
□ 信息管理；
□ 与建设项目总承包方有关的组织和协调。
1.4工程项目管理的国内外背景及其发展趋势
1.4.1工程项目管理的国内外背景
20世纪60年代末期至70年代初期，西方工业发达国家开始将管理学的理论和方法运用于工程领域，项目管理首先运用于业主方工程管理中，然后逐步在承包方、设计方和供货方中得以推行。20世纪70年代中期兴起了项目管理咨询服务。
1.4.2工程项目管理的发展趋势
1.5 建设工程监理
1.5.1建设工程监理的概念
建设工程监理活动是指具有相应资质的工程监理企业，受建设单位的委托，承担其项目管理工作，并对承包单位履行建设合同的行为进行监督和管理。其项目管理工作包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调工作。
介绍必须实行监理的工程。
□ 国家重点建设工程；
□ 大中型公用事工程；
□ 成片开发建设的住宅小区；
□ 利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；
□ 国家规定必须实行监理的其他工程（项目总投资额在3000万元以上关系社会公共利益和公众安全的基础设施项目。学校、影剧院、体育馆项目）
1.5.2建设工程监理的工作任务
建设监理受聘于业主，代表业主对工程施工全过程进行监督管理，具体工作内容如下：
1）审查施工单位的施工组织设计、施工方案、施工总进度计划。
2）全面贯彻设计意图，严格监督施工单位按设计文件及施工图纸施工。对施工单位提出的设计图纸问题和建议及时反馈业主，并通过业主向施工单位反映，由设计者做出相应的修改。
3）按工程进度核实工程量，做好进度款签证工作，严格控制投资额度。
4）检查各阶段的进度及计划的执行情况，发现问题及时分析原因，督促施工单位及时调整或采取补救措施。
5）严格控制工程质量，严格控制工程质量，把好原材料和中间产品质量检验关，严格执行见证取样及送检制度，做好旁站监理工作，及时验收单元过程及隐蔽工程。
“建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督”（引自中华人民共和国建筑法）。
1.5.3建设工程监理的工作方法
“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业” （引自中华人民共和国建筑法）。
1.5.4建设监理的性质
（1）服务性
监理单位是知识密集型的高智能服务性组织，以自己的科学知识和专业经验为业主提供工程建设服务。
（2）公正性和独立性
监理单位在工程建设中具有组织有关各方协作、配合的职能，同时是合同管理的主要承担者，具有调节有关各方之间权益矛盾，维护合同双方合法权益的职能。为了使这些职能得以实施，它必须坚持其公正性，而为了保护其公正性，又必须在人事上和经济上保持独立，以独立性为公正性的前提。
（3）科学性
科学性是监理单位区别于其他一般服务机构的重要特征，也是其赖以生存的重要条件。它的科学性来源于它所拥有的监理人员的高素质。
在工程建设领域，建设监理制度的推行，使工程建设管理成为在政府有关部门的监督管理之下，由项目业主、承包商、监理单位直接参加的“三方”管理体制。
第2章 项目管理的组织理论（1）
学习目标：
1．掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工程项目结构。
2．掌握工程项目承发包的组织模式。
3．掌握工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。
重点难点：
1. 工程项目管理组织结构
2. 工程项目承发包模式
课程内容：
2.1组织论概述
组织的含义：“组织”一词有两个含义，其一是作为名词，指组织机构。其二是作为动词，指组织工作（或行为、活动）。
工程项目管理组织是指为实施工程项目管理而建立的组织机构，以及该机构为实现工程项目目标所进行的各项组织工作。
一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统（相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件）不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位（设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等）共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如：
□ 项目结构、
□ 项目管理的组织结构、
□ 工作任务分工、
□ 管理职能分工、
□ 工作流程组织等。
2.1.1不同系统的组织
2.1.2系统的组织与系统目标的关系
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：
□ 人的因素，
它包括管理人员和生产人员的数量和质量；
□ 方法与工具，
它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
对于建设项目而言，其中人的因素包括：
□ 建设单位和该项目所有参与单位（设计、工程监理、施工、供货单位等）的管理人员的数量和质量；
□ 该项目所有参与单位的生产人员（设计、工程监理、施工、供货单位等）的数量和质量。
对于建设项目而言，其中方法与工具包括：
□ 建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具；
□ 所有参与单位的生产的方法与工具（设计和施工的方法与工具等）。
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。这都说明组织的重要性。
2.1.3组织论的研究内容
组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。
2.2组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。
2.2.1职能组织结构的特点及其应用（职能制）
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。如某项目部职能组织结构图
图2-1
2.2.2线性组织结构的特点及其应用（直线制）
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
图2-2
2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图2.3。在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。
图2.3
第3章 项目管理的组织理论（2）
第4章
学习目标：
1．掌握工程项目管理的组织结构、工程项目管理组织模式。
2．了解工程项目管理规划。
重点难点：
1. 工程项目实施的组织
2. 工程项目管理方案
2.6工程项目结构
2.6.1建设项目的项目结构分解
（1）工作结构分解（WBS）的含义
①是在项目全范围内 分解和定义各层次工作，
②是按照工程项目的内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解。
③分解后的单元要求:相对独立、内容单一、易于成本核算与检查；
④分解后成为一个树状图结构,结构层次越往下层,则项目组成部的定义越
细、越清晰；
⑤项目结构图 (Project Diagram, 或称 WBS- Work breakdown structure) 是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分），如图2.4。
图 2.4
（2）工作结构分解（WBS）的方法
①基于成果或功能的分解方法：如一个住宅区可分为一期、二期、三期工程。
②基于流程的分解方法
特点:工程项目结构分解没有统一的模式，同一个工程项目有不同的分解方法应该注意以下事项：
l 结合工程项目的整体布署,分解结果应全面包含全部工作要素，不漏项（无空白、无死角），不重复（无重叠）；
l 每一个工作要素都必须有明确的范围和内容；
l 分解的粗细程度应满足项目管理需要，有利于目标控制；
l 充分考虑到项目各层次、各要素之间的相关性，即子母关系（逻辑关系）
l 分解过程中,不用考虑工作要素之间的顺序关系；
l 分解后的任务应当有利于工程发包, 有利于管理的和可定量检查、可分配任务的、独立的；
l 包括管理活动；
l 对分解结构中的各层次、各工作要素都要编码。
2.6.2建设项目项目结构的编码
（1）任务编码
编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：
l 项目的结构编码；
l 项目管理组织结构编码；
l 项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；
l 项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；
l 项目的投资项编码（业主方）/ 成本项编码（施工方）；
l 项目的进度项（进度计划的工作项）编码；
l 项目进展报告和各类报表编码；
l 合同编码；
l 函件编码；
l 工程挡案编码等。
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如：
l 投资项编码（业主方）/ 成本项编码（施工方）服务于投资控制工作/成本控制工作；
l 进度项编码服务于进度控制工作。
（2）编码方法
l 多位编码法
l 少位编码法
（3）项目的结构编码
项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。图2.5所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由5个部分，其中有4个字符是项目结构编码。一个工作项的综合编码由13个字符构成：
图2.5
¨ 计划平面编码 1个字符，如A表示总进度计划平面的工作，A2表示第2进度计划平面的工作等；
¨ 工作类别编码 1个字符，如B1表示设计工作、B2表示施工工作等；
¨ 项目结构编码 4个字符，
¨ 工作项编码（Activity） 4个字符，
¨ 项目参与单位编码 3个字符，如001表示甲设计单位，002表示乙设计单位，009表示丁施工单位等。
2.7工程项目管理的组织结构
2.7.1业主方管理的组织结构
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 （OBS图-Diagram of organizational breakdown structure），或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。
一个建设项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的各参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
2.7.2业主方管理组织结构的动态调整
工程项目管理的一个重要哲学思想是：在项目实施的过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。项目实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整，如设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图：
l 施工前业主方项目管理组织结构图；
l 施工开始后业主方项目管理组织结构图；
l 工程任务基本完成，动用前准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。
2.8建设项目管理规划与建设项目组织设计
2.8.1建设项目管理规划
建设项目管理规划（或称建设项目实施规划（计划），国际上常用的术语为：Project Brief, Project Implementation Plan, Project Management Plan）是指导项目管理工作的纲领性文件。
建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划等。
建设项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定, 一般包括如下内容：
（1）项目概述；
（2）项目的目标分析和论证；
（3）项目管理的组织；
（4） 项目采购和合同结构分析；
（5） 投资控制的方法和手段；
（6） 进度控制的方法和手段；
（7） 质量控制的方法和手段；
（8） 安全、健康与环境管理的策略；
（9） 信息管理的方法和手段；
（10）技术路线和关键技术的分析；
2.8.2建设项目组织设计
建设项目组织设计是重要的组织文件，它涉及项目整个实施阶段的组织，它属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容：
（1）项目结构分解， （2）合同结构，
（3）项目管理组织结构，（4）工作任务分工，（5）管理职能分工
（6）工作流程组织等。
第3章 项目策划（1）
学习目标：
1. 了解项目策划的基本概念；
2. 项目环境调查的分析；
3. 项目决策阶段目标策划和项目实施阶段目标策划。
重点难点：
1．工程项目的策划
2．项目策划的组织
课程内容：
项目策划是项目管理的一个重要组成部分，是项目建设成功的前提。无数建设项目成功的经验证明，科学、严谨的前期策划将为项目建设的决策和实施增值。本章主要介绍项目策划的基本概念，项目环境调查与分析的目的、工作内容、工作方法、工作成果等以及项目决策策划和实施策划的基本内容。其中项目定义、项目功能分析与面积分配是项目决策策划的重点，组织策划是项目实施策划的重点。
3.1 项目策划的基本概念
3.1.1 项目策划的内涵
工程项目策划是把工程项目建设意图转换成定义明确、系统清晰、目标具体且富有策略性运作思路的高智利系统活动。
具体而言，是指在项目建设前期，通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，这将使项目建设有正确的方向和明确的目的，也使建设项目设计工作有明确的方向并充分体现业主的建设目的。其根本目的是为项目建设的决策和实施增值。
3.1.2 项目策划的目的
我国项目建设一般遵循图示3.1的基本建设程序。
图3.1
目前，我国的大部分项目并没有进行严格、全面的项目策划，国家对项目策划的内容和工作程序也没有明确的规定，项目策划的工作时间和内容与国家的基本建设程序不完全对应，大多是根据业主的需要分项、分阶段对项目的某个方面进行策划，策划工作缺乏系统性。因此对项目策划的理论研究和实践总结是非常迫切的。
3.1.3 项目策划的特点
建设项目策划工作实践具有以下特点。
（1）重视类同建设项目的经验和教训的分析
（2）坚持开放型的工作原则
（3）策划是一个知识管理的过程
（4）策划是一个创新求增值的过程
（5）策划是一个动态过程
3.1.4 项目策划的类型
项目策划根据其所针对的对象不同，分为成片土地开发项目策划、单体建筑项目策划等；根据策划的内容不同，也可以分为不同类型，但最重要的是以下两类：项目决策的策划和项目实施的策划。
（1）项目决策策划
①建设环境和条件的调查和分析
②项目建设目标论证与项目定义
③项目结构分析
④与项目决策有关的组织管理和经济方面的论证与策划
⑤与项目决策有关的技术方面的论证与策划
⑥项目决策的风险分析
（2）项目实施决策
①项目实施环境条件的调查与分析
②项目目标分析和再论证
③项目实施的组织策划
④项目实施的管理策划
⑤项目实施的合同策划
⑥项目实施的经济策划
⑦项目实施的技术策划
⑧项目实施的风险策划
3.1.5 项目策划的任务
项目决策和项目实施两阶段的策划任务可以归纳如表3.1所示。
项目决策和实施阶段的策划任务表 表3.1
|
策划任务 | 项目决策阶段 | 项目实施阶段 |
环境调查 和分析 | 项目所处的建设环境，包括能源供给、基础设施等；项目所要求的建筑环境，其风格和主色调是否和周围环境相协调；项目当地的自然环境，包括天气状况、气候和风向等；项目的市场环境、政策环境以及宏观经济环境等。 | 建设期的环境调查和分析需要调查分析自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境（能源、基础设施等）和建筑环境（风格、主色调等）。 |
项目定义和论证 | 包括项目的开发或建设目的、宗旨及其指导思想；项目的规模、组成、其功能和标准；项目的总投资和建设开发周期等。 | 需要进行投资目标分解和论证，编制项目投资总体规划；进行进度目标论证，编制项目建设总进度规划；需要进行项目功能分解、建筑面积分配，确定项目质量目标，编制空间和房间手册等。 |
组织策划 | 包括项目的组织结构分析、决策期的组织结构、任务分工以及管理职能分工、决策期的工作流程和项目的编码体系分析等。 | 确定项目实施各阶段的项目管理工作内容，确定项目风险管理与工程保险方案。 |
管理策划 | 制定建设期管理总体方案、运行期管理总体方案以及经营期管理总体方案等。 | 包括投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调；确定业主筹建班子的组织结构、任务分工和管理职能分工，确定业主方项目管理班子的组织结构、任务分工和管理职能分工，确定项目管理工作流程，建立编码体系。 |
合同策划 | 策划决策期的合同结构、决策期的合同内容和文本、建设期的合同结构总体方案等。 | 确定方案设计竞赛的组织，确定项目管理委托的合同结构，确定设计合同结构方案、施工合同结构方案和物资采购合同结构方案，确定各种合同类型和文本的采用。 |
经济策划 | 行开发或建设成本分析、开发或建设效益分析；制定项目的融资方案和资金需求量计划等。 | 项目实施的经济策划包括编制资金需求量计划，进行融资方案的深化分析。 |
技术策划 | 包括技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准和规范的应用和制定等。 | 对技术方案和关键技术进行深化分析和论证，明确技术标准和规范的应用和制定。 |
风险分析 | 对政治风险、政策风险、经济风险、技术风险、组织风险和管理风险等进行分析。 | 进行政治风险、政策风险、经济风险、技术风险、组织风险和管理风险分析。 |
3.2 项目环境调查与分析
3.2.1 环境调查的目的
策划是在充分占有信息和资料的前提下所进行的一种创造性劳动，因此充分占有信息是策划的先决条件，否则策划就成为了无本之木、无源之水。从这一基本思想出发，环境调查与分析是项目策划工作的第一步，也是最基础的一环。如果不进行充分的环境调查，所策划的结果可能与实际需求背道而驰，甚至得出错误的结论，并直接影响建设项目的实施，因此策划的第一步必须对影响项目策划工作的各方面环境进行调查，并进行认真分析，找出影响项目建设与发展的主要因素，为后续策划工作提供较好的基础。
3.2.2 环境调查的工作内容
（1）环境调查的工作范围
1） 项目周边自然环境和条件；
2） 项目开发时期的市场环境；
3） 宏观经济环境；
4） 项目所在地政策环境；
5） 建设条件环境（能源、基础设施等）；
6） 历史、文化环境（包括风土人情等）；
7） 建筑环境（风格、主色调等）；
8） 其它相关问题。
（2）环境调查的重点
从总体上讲，环境调查应该以项目为基本出发点，将项目实施所可能涉及到的所有环境因素进行系统性地思考，以其中对项目影响较大的核心因素为调查的重点，尤其应将项目策划和项目实施所需要依据和利用的关键因素和条件作为主要的考虑对象，进行全面深入的调查。
3.2.3 环境调查的工作方法
策划的过程就是知识管理与创新的过程，因此，无论是大型城市开发项目策划还是单体建筑策划，都需要进行多种信息的收集。
环境调查的渠道有多种。一般而言，包括以下几个方面。
（1）现场实地考察
（2）相关部门走访
（3）有关人员（群）访谈
（4）文献调查与研究
（5）问卷调查
3.2.4 环境调查的工作成果
环境调查的主要工作成果包括环境调查分析报告及其附件。
第3章 项目策划（2）
学习目标：
1. 理解项目决策策划的工作内容
2. 掌握项目功能的分析；
3. 理解项目设计文件的内容。
重点难点：
1．工程项目的经济策划
2．项目实施目标策划
3.3 项目决策策划
项目决策的策划主要针对项目的决策阶段，通过对项目前期的环境调查与分析，进行项目建设基本目标的论证与分析，进行项目定义、功能分析和面积分配，并在此基础上对与项目决策有关的组织、管理、经济与技术方面进行论证与策划，为项目的决策提供依据。
项目决策策划是在项目建设意图产生之后，项目建设立项之前，它是项目管理的一个重要组成部分，是项目实施策划的前提。
3.3.1 项目决策策划的工作内容
项目决策的策划基本内容包括以下几个方面。
3.3.2 项目定义
项目定义是将建设意图和初步构思，转换成定义明确、系统清晰、目标具体、具有明确可操作性的方案。
项目定义确定项目实施的总体构思，主要解决两个问题。第一个问题是明确项目定位。项目定位是指项目的功能、建设的内容、规模、组成等，也就是项目建设的基本思路。项目定义的第二个问题是明确项目的建设目标。建设项目的目标是一个系统，包括质量目标、投资目标、进度目标等三个方面。
在项目定义中经常出现的内容还有：
（1） 项目发展战略；
（2） 项目总体构思；
（3） 项目产业策划等。
3.3.3 项目功能分析与面积分配
所谓功能策划是在总体构思和项目总体定位的基础上，结合潜在最终用户的需求分析，对项目进行更深的研究，在不违背对项目性质、项目规模以及开发战略等定位的前提下，将项目功能进行细化，以满足建设者和使用者的要求，主要包括以下两个方面。
（1）项目功能分析
分析潜在最终用户的活动类型，对项目的具体功能进行分析。
（2）功能区划分与面积分配
分析考虑项目功能的具体实现方式，明确每项功能所需建设量。
3.3.4 项目经济策划
项目经济策划是在项目定义与功能策划基础上，进行整个项目投资估算，并且进行融资方案的设计及其有关的经济评价。
（1）项目总投资估算
项目总投资估算一般分以下五个步骤：
第一步是根据项目组成对工程总投资进行结构分解，即进行投资切块分析并进行编码，确定各项投资与费用的组成，其关键是不能有漏项。
第二步是根据项目规模分析各项投资分解项的工程数量，由于此时尚无设计图纸，因此要求估算师具有丰富的经验，并对工程内容作出许多假设。
第三步是根据项目标准估算各项投资分解项的单价，此时尚不能套用概预算定额，要求估算师拥有大量的经验数据及丰富的估算经验。
第四步是根据数量和单价计算投资合价。有了每一项投资分解分项的投资合价以后，即可进行逐层汇总。每一个父项投资合价都是子项各投资合价汇总之和，最终得出项目投资总估算，并形成估算汇总表和明细表。
第五步是对估算所作的各项假设和计算方法进行说明，编制投资估算说明书。
项目总投资估算主要是用来论证投资规划的可行性以及为项目财务分析和财务评价提供基础，进而论证项目建设的可行性。一旦项目实施，项目投资估算也是投资控制的重要依据。
（2）融资方案
项目融资方案策划主要包括融资组织与融资方式的策划、项目开发融资模式的策划等。
1）融资组织与融资方式策划
2）项目开发融资模式策划
（3）项目经济评价
项目的经济可行性评价系统包括项目国民经济评价、财务评价和社会评价三个部分，它们分别从三个不同的角度对项目的经济可行性进行了分析。
所谓财务评价是根据国家现行的财税制度和价格体系，分析、计算项目直接发生的财务效益和费用，编制财务报表，计算评价指标，考察项目的获利能力和清偿能力等，据以判断项目的可行性。财务评价主要包括以下内容：
1) 财务评价基础数据与参数选取；
2) 收支预测；
3) 投资盈利能力及主要财务指标分析；
4) 财务清偿能力分析；
5) 敏感性分析；
6) 最终得出财务评价结论及财务评价报告等。
3.3.5 项目组织与管理总体方案
项目组织与管理总体方案包括项目分解结构、项目管理组织方案、项目合同结构方案以及项目总进度纲要等几个方面的内容。
（1）项目分解结构及编码方案
（2）项目管理组织方案
（3）项目合同结构方案
（4） 项目总进度纲要
3.3.6 项目设计要求文件
项目设计要求文件是对项目设计的具体要求，这种要求是在确定了项目总体目标、分析研究了项目开发条件和问题、进行了详细的项目定义和功能分析基础上提出的，因此更加有依据，也更加具体，便于设计者了解业主的功能要求，了解业主对建筑风格的喜好，能在一定程度上减少设计的返工。设计要求文件是项目设计的重要依据之一。
3.4 项目实施策划
3.4.1 项目实施策划的工作内容
建设项目实施策划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定
3.4.2 项目实施的目标分析和再论证
项目目标的分析和再论证包括编制三大目标规划：
（1） 投资目标规划，在项目决策策划中的总投资估算基础上编制；
（2） 进度目标规划，在项目决策策划中的总进度纲要基础上编制；
（3） 质量目标规划，在项目决策策划中的项目定义、功能分析与面积分配等基础上编制。
3.4.3 项目实施的组织策划
项目实施的组织策划是指为确保项目目标的实现，在项目开始实施之前以及项目实施前期，针对项目的实施阶段，逐步建立一整套项目实施期的科学化、规范化的管理模式和方法，即对项目参与各方、业主方和代表业主利益的项目管理方在整个建设项目实施过程中的组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程等进行严格定义，为项目的实施服务，使之顺利实现项目目标。
组织策划主要包括以下内容。
（1）组织结构策划
针对具体项目，项目实施组织结构的确定，与以下三个因素息息相关。
1) 项目建设单位管理能力及管理方式
2) 项目规模和项目组织结构内容
3) 项目实施进度规划
（2）任务分工策划
项目管理任务分工就是对项目组织结构的说明和补充，将组织结构中各单位部门或个体的职责进行细化扩展，它也是项目管理组织策划的重要内容。
（3）管理职能分工策划
对于一般的管理过程，其管理工作即管理职能都可分为策划（Planning）、决策(Decision)、执行(Implement)、检查(Check)这四种基本职能。管理职能分工表就是记录对于一项工作任务，组织中各任务承担者之间这四种职能分配的形象工具。它以工作任务为中心，规定任务相关部门对于此任务承担何种管理职能。
（4）工作流程策划
项目管理涉及众多工作，其中就必然产生数量庞大的工作流程，依据建设项目管理的任务，项目管理工作流程可分为投资控制、进度控制、质量控制、合同与招投标管理工作流程等，每一流程组又可随工程实际情况细化成众多子流程。
3.4.4 项目实施目标控制策划
项目实施目标控制策划是项目实施策划的重要内容。它是依据项目目标规划，制订项目实施中的质量、投资、进度目标控制的方案与实施细则。
（１）项目目标控制策划的依据
1） 项目定义中项目分解结构、项目总体目标；
2） 建设外部环境分析；
3） 建设组织策划；
4） 项目合同的有关数据和资料等。
（2）项目目标控制策划应遵循的原则
1）从系统的角度出发，全面把握控制目标
2）明确项目目标控制体系的重心
3）采用灵活的控制手法、手段及措施
4）主动控制与被动控制相结合
（3） 项目实施目标控制策划应采取的措施
1）技术措施
2）经济措施
3）合同措施
4）组织措施
第4章 建设项目目标控制基本原理（1）
学习目标：
1．了解工程项目目标控制的基本方法。
2．熟悉动态控制原理的在目标控制的应用。
3．了解建设监理的基本概念。
重点难点：
1. 动态控制原理
2. 目标控制中的纠偏措施
课程内容：
建设项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变是相对的；平衡是暂时的，不平衡是永恒的；有干扰是必然的，没有干扰是偶然的。因此在项目实施过程中必须对目标进行有效的规划和控制。只有目标明确的建设项目才有必要进行目标控制，也才有可能进行目标控制。本章主要内容包括项目目标控制基本方法论、动态控制原理在项目目标控制中的应用、目标控制中的纠偏措施以及风险管理在项目目标中的应用等。
4.1项目目标控制基本方法论
4.1.1控制的基本类型
（1）主动控制：
l 主动控制就是预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各项预防性措施，以使计划目标得以实现；
l 主动控制是一种事前控制；
l 主动控制是一种前馈控制；
l 主动控制是一种面向未来的控制。
l 实施主动控制可以采取以下措施：
1）详细调查并分析研究外部环境条件，以确定影响目标实现和计划实施的各种有利和不利因素，并将这些因素考虑到计划和其他管理职能之中。
2）识别风险，努力将各种影响目标实现的因素找出来，为风险分析和管理提供依据，并在计划实施中做好风险管理。
3）用科学的方法制定计划。
3）高质量地做好组织工作。
4）制定必要的备用方案。
5）计划要有适当的松弛度，即计划要留有余地。
6）沟通信息流通渠道，加强信息收集、整理和研究工作，为预测工程未来发展状况提供全面、及时、可靠的信息。
（2）被动控制：
l 被动控制是指当系统按计划运行时，管理人员对计划值的实施进行跟踪，将系统输出的信息进行加工处理，在传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏差，寻求解决问题和纠正偏差的方案，然后再传回计划实施系统付诸实施，使得计划目标一旦出现偏移就能得以纠正；
l 被动控制是一种反馈控制；
l 被动控制可以采取以下措施：
1）应用现代化管理方法和手段跟踪、测试、检查工程实施过程，发现异常情况，及时采取纠偏措施。
2）明确项目管理组织中过程控制人员的职责，发现情况及时采取措施进行处理。
3）建立有效的信息反馈系统，及时反馈偏离计划目标值的情况，以便及时采取措施予以纠正。
4.1.2动态控制原理
（1）动态控制原理是项目目标控制最基本的方法论之一，项目目标动态控制遵循控制循环理论
图4-1 动态控制原理图
（2）建设项目目标动态控制的工作步骤：
①项目目标动态控制的准备工作
②在项目实施过程中，对项目目标进行动态跟踪和控制；
③如有必要，进行项目目标调整，目标调整后控制过程再恢复到第一步；
（3）项目目标动态控制中的三大要素：目标计划值、目标实现值、纠偏措施；
4.1.3 PDCA循环原理
PDCA循环是指有计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和处置（Action）四个阶段组成的循环，是目标控制的基本方法，如图4-2所示。
（1）计划P（PIan）：即质量计划阶段，明确目标并制订实现目标的行动方案。
（2） （2）实施D（Do）：组织对质量计划或措施的执行计划行动方案的交底和按计划规定的方法与要求展开工程作业技术活动。
（3） （3）检查C（check）：检查采取措施的效果，包括作业者的自检，互检和专职管理者专检。各类检查都包含两大方面：一是检查是否严格执行了计划的行动方案；实际条件是否发生了变化；不执行计划的原因。二是检查计划执行得结果，即产出的质量是否达到标准的要求，对此进行确定和评价。
（4） （4）处置A（Action）：总结经验，巩固成绩，对于检查所发现的质量问题或质量不合格，及时进行原因分析，采取必要的措施，予以纠正，保持质量形成的受控状态。
图 4-2 PDCA循环示意图
PDCA循环的关键不仅在于通过A（Action）去发现问题，分析原因，予以纠正及预防，更重要在于对于发现的问题在下一PDCA循环中某个阶段，如计划阶段，予以解决。于是不断地发现问题，不断地进行PDCA循环，使质量不断改进，不断上升。
4.2动态控制原理在项目目标控制中的应用
4.2.1动态控制原理在项目进度控制中的应用
动态原理是指在建设项目进度控制中应该始终遵循反馈原则和弹性原则，以确保进度控制工作的实际效果。
1）反馈原则
反馈原则是指在实施进度计划的过程中应随时注意统计]、整理进度资料，并将其与计划进度进行比较，从而及时得出工程实际进度与计划进度的比较结果，发现进度偏差；分析偏差原因；找出解决办法；制订、调整或修正措施等一系列环节再回到队员进度计划的执行或调整，从而构成一个封闭的循环系统，形成封闭循环回路，以利于项目者灵敏、准确地捕捉进度管理过程中的情况变化，并对其作出迅速正确的反应和决策。
2）弹性原则
弹性原则是指借助统计经验和风险分析，尽量把握各种进度影响因素的发生可能性及其作用规律，并以此为据再进行目标工期制订和进度计划安排时留有余地，使之具有必要的弹性。
4.2.2动态控制原理在项目投资控制中的应用
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制原则就是在将工，料，机投入到施工的过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较检查有无偏离若无偏离，则继续进行，否则要找出具体原因采取相应措施。在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面：
（1）重要性：一般是从金额上来看有重要意义的差异，才称做“例外”，也可称为“例外”的成本差额金额，应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。差异分为有利差异和不利差异。有利差异既实际成本支出低于标准成本过多，这也不见得是一件好事，它可能造成两种情况：一种是给后续的分部、分项工程或作业带来成本、进度、质量的不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用使质量成本提高外，还影响企业声誉。
（2）一贯性：尽管有些成本差异未超过规定的百分率或最低金额，但一直在控制线的上限附近徘徊，亦应视为“例外”。应考虑的问题与前相同，但也可能意味着原来的成本预算不准确，要及时根据实际情况进行调整。
（3）控制能力：有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也不应视为“例外”，如物价突然急剧上涨或临时租用费用的上升等。
（4）特殊性：凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位也应受到成本管理人员的密切注意。
4.2.3动态控制原理在项目质量控制中的应用
项目质量目标可以分解为设计质量、施工质量、材料质量和设备质量。
（1）设计质量
①初步设计和可行性研究报告、设计规范的比较
②技术设计和初步设计的比较
③施工图设计与技术设计、设计规范的比较
（2）施工质量控制：
①施工质量控制过程，包括施工准备质量控制、施工过程质量控制和施工验收质量控制。
②施工质量控制过程既有施工承包方的质量控制职能，也有业主方、设计方、监理方、供应方及政府的工程质量监督部门的控制职能，他们具有各自不同的地位、责任和作用。
③施工方作为工程施工质量的自控主体，既要遵循本企业质量管理体系的要求，也要根据其在所承建工程质量控制系统中的地位和责任，通过具体项目质量计划的编制与实施，有效地实现自主控制的目标。一般其施工质量控制过程都可以归纳为六个相互作用的环节：
a.工程调研和项目承接；
b.施工准备；
c.影响因素控制；
d.工程功能检测；
e.竣工验收；
f.质量回访及保修。
第4章 建设项目目标控制基本原理（2）
学习目标：
1．掌握目标控制中的纠偏措施；
2. 了解风险及风险管理的含义；
3. 风险管理的程序和方法。
重点难点：
1. 目标控制中的纠偏措施
2. 风险管理
课程内容：
4.3目标控制中的纠偏措施
（1）组织措施
组织措施分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等。
（2）管理措施（包括合同措施）
管理措施分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的手段和方法，改变施工管理和强化合同管理等。
（3）经济措施
经济措施分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等。
（4）技术措施
技术措施分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
4.3.1 进度目标控制中的纠偏措施
进度控制的目的就是通过控制以实现工程的进度目标，也即项目实际建设周期不超过计划建设周期。
进度纠偏措施主要包括组织措施、管理措施（包括合同措施）、经济措施和技术措施。
（1）组织措施
1）健全项目管理的组织体系，如需要，可根据实际情况调整组织体系，避免项目组织中的矛盾，多沟通；
2）在项目组织结构中应有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作，根据需要还可以加强进度控制部门的力量；
3）对于相关技术人员和管理人员，应尽可能加强教育和培训；工作中采取激励机制，例如奖金、小组精神发扬、个人负责制和目标明确等；
4）进度控制的主要工作环节包括进度的分析和论证、编制改进计划定期跟踪进度的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划，检查这些任务和相应的管理职能是否在项目管理组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实；
5）编制项目进度控制的工作流程，如确定项目进度计划系统的组成；各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等，并检查这些工作流程是否受到严格落实，是否根据需要进行调整；
6）进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段，因此可进行有关进度控制会议的组织设计，明确会议的类型，各类会议的主持人、参加单位和人员，各类会议的召开时间等等。
（2）管理措施
进度纠偏的管理措施主要包括以下几个方面
1）采用工程网络计划方法进行进度计划的编制和实施控制。进度出现偏差可改变网络计划中的活动逻辑关系，如将前后顺序工作改为平行工作，或采用流水施工的方法；将一些工作包合并，特别是关键线路上按先后顺序实施的工作包合并，与实施者一起研究，通过局部地调整实施过程的人力、物力的分配，达到短期工期的目的。
2）承发包模式的选择直接关系到工程实施的组织和协调，因此应选择合理的合同结构，以避免过多的合同交界面而影响工程的进展。工程物质的采购模式对进度也有直接的影响，对此应作比较分析。
3）分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。常见的影响工程进度的风险，如组织风险、管理风险、合同风险、资源（人力、物力和财力）风险和技术风险等。
4）利用信息技术辅助进度控制。有利于提高进度信息处理的效率、有利于提高透明度、有利于促进进度信息的交流和项目各参与方的协同工作。尤其是对于一些大型建设项目，或者空间位置比较分散的项目，采用专业进度控制软件有助于进度控制的实施。
（3）经济措施
主要包括以下两方面的内容：
1）编制与进度计划相适应的资源需求计划，包括资金需求计划和其他资源需求计划，以反映工程实施的各时段所需要的资源。通过资源分析，可发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应调整进度计划。资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。
2）在工程预算中考虑加快工程进度所需的资金，其中包括为实现进度目标将要采取的经济激励措施等所需要的费用。
（4）技术措施
主要包括以下两方面的内容：
1） 不同的设计理念、设计技术路线、设计方案会对工程进度产生不同的影响，在设计工作的前期，特别是在设计方案评审和选用时，应对设计技术与工程进度的关系作分析比较。在工程进度受阻时，应分析是否存在设计技术的影响因素，为实现进度目标有无设计变更的可能性。
2） 施工方案对工程进度有直接的影响，在选用时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性，如增加资源投入或重新分配资源、改善工器具以提高劳动效率和修改施工方案等。
4.3.2 投资目标控制中的纠偏措施
（1）设计准备阶段投资控制纠偏措施
1）组织措施；
2）管理（合同）措施；
3）经济措施；
4）技术措施。
（2）设计阶段投资控制纠偏措施
1）组织措施；
2）管理（合同）措施；
3）经济措施；
4）技术措施。
（3）工程发包与设备材料采购阶段投资控制纠偏措施
1）组织措施；
2）管理（合同）措施；
3）经济措施；
4）技术措施。
（4）施工阶段投资控制纠偏措施
1）组织措施；
2）管理（合同）措施；
3）经济措施；
4）技术措施。
4.3.3质量目标控制中的纠偏措施
（1）影响质量目标的因素
1）人的质量意识和质量能力；
2）建设项目的决策因素；
3）建设项目勘察因素；
4）建设项目的总体规划和设计因素；
5）建筑材料、构配件及相关工程用品的质量因素；
6）建设项目的施工方案；
7）工程项目的施工环境。
（2）质量控制中的纠偏措施
1）组织措施
组织是进行质量问题纠偏首要考虑的因素，主要采取以下措施。
l 建立合理的组织结构模式，设置质量管理和质量控制部门，构建完善的质量保证组织体系，形成质量控制的网络系统架构。
l 明确和质量控制相关部门和人员的任务分工以及管理职能分工，如质量的实施、检查和监督由哪些部分负责，并责任到人；研究并确定控制系统内部质量职能交叉衔接的界面划分分和管理方式。
l 选择符合质量控制工作岗位的管理人员和技术人员，根据需要加强质量管理和质量控制部门的力量。
2）制订质量控制系统工作流程和工作制度，审查工作流程和工作制度是否有效并得到严格执行，包括：
l 确定控制系统组织的领导关系、报告审批及信息流转程序；
l 制订质量控制工作制度，包括质量控制例会制度、协调制度、验收制度和质量责任制度等。
3）管理措施（包括合同措施）
l 进行贯标，建立质量保证体系。质量体系认证是质量体系的有效方法，也是进行质量问题纠偏的系统性方法，因此必须严格按照GB/T1990或ISO9000(2000版)系列标准建立质量体系进行质量管理和质量控制。
l 多单位控制。包括操作者自控、项目经理部控制、企业控制、监理单位控制、质量监督单位控制和政府控制以及业主和设计单位控制，尤其要强调操作者自控。
l 采用相关管理技术方法进行质量问题分析，包括分层法、因果分析图法、排列图法和直方图法等。
l 采取必要的合同措施。选择有利于质量控制的合同结构模式，减少分包数量，认真分析施工质量保证体系，并检查执行情况。
l 加强项目文化建设。没有约束机制的控制系统是无法使工程质量处于受控制状态的，约束机制取决于自我约束能力和外部监控效力。前者是质量责任主体和质量活动主体，即组织及个人的经营理念、质量意识、职业道德及技术能力的发挥；后者指来自于实施主体外部的推动和检查监督。因此，加强项目管理文化建设对于增强工程项目质量控制系统的运行机制是不可忽视的。
l 利用信息技术辅助质量控制和纠偏，包括质量数据库的建立；探测技术的应用；远程监控系统的应用；质量数据的采集、分析和管理等。
4）经济措施
工程项目质量控制系统的活力在于它的运行机制，而运行机制的核心是动力机制，动力机制来源于利益机制。
5）技术措施
主要采取下列两种措施处理质量问题：
l 整修与返工
l 综合处理方法
4.4.风险管理在项目目标控制中的应用
4.4.1）风险与风险管理的基本含义
（1）风险的定义
风险指的是损失的不确定性，建设项目的风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
1）风险的内涵
l 风险与不确定性
l 风险与损失
l 风险的可度量性
2）风险的特性
l 客观性
l 随机性
l 相对性
l 可变性
（2）风险管理的概念
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程。
风险管理的几个步骤：
1）风险识别
2）风险分析与评估
3）风险应对策略开发
4）风险应对的控制
4.4.2 建设项目的风险与风险管理
（1）建设项目的风险因素
1）政治风险
2）经济风险
3）工程风险
工程风险主要由以下原因造成：
①自然风险
②决策风险
③组织与管理风险
④技术风险
⑤责任风险
（2） 建设项目风险管理的目标
建设项目的风险因素和风险承担主体 表4-2
|
风险类型 | 风险因素 | 风险主要承担主体 |
政治风险 | 政府政策、民众意见和意识形态的变化、宗教、法规、战争、恐怖活动、暴乱 | 发展商、承包商、供货商、设计单位、监理单位 |
环境风险 | 环境污染、许可证、民众意见、国内和团的政策、环境法规或社会习惯 | 发展商、承包商、监理单位 |
计划风险 | 许可要求、政策和惯例、土地使用、社会经济影响、民众意见 | 发展商 |
市场风险 | 需求、竞争、经营观念落后、顾客满意程度 | 发展商、承包商、供货商、设计单位、监理单位 |
经济风险 | 财政政策、税制、物价上涨、利率、汇率 | 发展商、承包商 |
融资风险 | 破产、利润、保险、风险承担 | 发展商、承包商、供货商 |
自然风险 | 不可预见的地质条件、气候、地震、火灾或爆炸、考古发现 | 发展商、承包商 |
项目风险 | 采购策略、规范标准、组织能力、施工经验、计划和质量控制、施工程序、劳力和资源、交流和文化 | 发展商、承包商 |
技术风险 | 设计充分、操作效率、安全性 | 发展商、承包商 |
人为风险 | 错误、无能力、疏忽、疲劳、交流能力、文化、缺乏安全、故意破坏、盗窃、欺骗、腐败 | 发展商、承包商、设计单位、监理单位 |
安全风险 | 规章、危险物质、冲突、倒塌、洪水、火灾或爆炸 | 发展商、承包商 |
（3建设项目风险管理的组织
建设项目风险管理的组织主要指为实现风险管理目标而建立的组织结构，没有一个健全、合理和稳定的组织结构，项目风险管理活动就不能有效地进行。
（4建设项目风险控制的方法
l 风险回避
l 风险抑制
l 风险自留
l 风险转移
第5章 建设项目采购管理（1）
学习目标：
1．熟悉建设项目采购的定义及特点。
2．了解工程项目管理的内容、类型，熟悉工程项目管理的任务
3．了解建设监理的基本概念。
重点难点：
1. 工程项目建设程序
2. 工程项目管理类型
课程内容：
5.1 概述
广义的建设项目采购：是指采购人通过购买、租赁、委托或雇佣等方式获取工程、货物或服务的行为。
狭义的建设项目采购：是指购买工程实施所需要的材料、设备等物资。
5.1.1采购原则
（1）公开原则
（2）公平原则
（3）公正原则
（4）诚实信用原则
5.1.2 采购的方式
（1）根据《中华人民共和国政府采购法》中的规定，政府采购采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价、单一来源等采购方式。达到招标标准要求的，按照招投标法规定进行。
（2）《中华人民共和国招标投标法》规定下列工程建设项目的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，必须进行招标采购：
①大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；
②全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；
③使用国际组织或者外国贷款、援助资金的项目。
（3）世界银行采购指南中规定，可以采取国际竞争性招标、有限国际招标、国内竞争招标、询价采购、直接签订合同和自营工程等采购方式。其中国际竞争性招标和国内竞争性招标都属于公开招标，而有限国际招标则相当于邀请招标，直接签订合同则是针对单一来源的采购。
5.1.3 招标采购的基本程序
工程施工招标采购的基本程序
（1） 招标采购的基本工作
①成立招标组织
②办理招标备案手续和招标申请
③编制招标文件和标底：
□投标邀请书；
□投标人须知；
□合同主要条款；
□投标文件格式；
□采用工程量清单招标的，应当提供工程量清单；
□技术条款；
□设计图纸；
□评标标准和方法；
□投标辅助材料等。
（2）发布招标公告和发出投标邀请书
①发布招标公告
②发出投标邀请书：招标人采用邀请招标方式，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
（3）对投标单位进行资质审查，将审查结果通知各申请投标者
（4）发售招标文件
（5）组织投标单位踏勘现场，并对招标文件进行答疑
①招标人的工作
②投标人工作
③对投标疑问的解答
（6）投标人编制投标文件
（7）签收投标文件
①招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件，招标人应当拒收；
②提交投标文件的投标人少于3个的，招标人应当依法重新招标。重新招标后仍少于3个的，属于必须审批的工程建设项目，报经原审批部门批准后可以不再进行招标；其他工程建设项目，招标人可自行决定不再进行招标。
（8）开标
①开标的时间和地点
②废标的条件：
□逾期送达的或者未送达指定地点的；
□未按招标文件要求密封；
□无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；
□未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的；
□投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效；
□投标人名称或组织结构与资格审时不一致的；
□未按招标文件要求提交保证金的；
□联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。
（9）评标
（10）中标
①确定中标人的时间
②发出中标通知书
③招标投标的书面报告
5.1.4采购的组织
项目建设单位（业主）要将建设任务委托出去，由不同的组织去完成有关建设任务，应由专门的采购工作小组或有关部门，负责招标采购的各项工作。
对有些业主来说，自己不具备招标采购方面的人力，可以委托专业的咨询公司——招标代理机构协助进行招标采购工作。
关于招标代理机构，《招标投标法》第十三条规定，招标代理机构是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标代理机构应当具备下列条件：
① 有从事招标代理业务的营业场所和相应资金；
② 有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量；
③ 有符合规定条件、可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。
5.2建设项目采购的基本模式
5.2.1设计-施工分离的模式
（1）分阶段分专业平行承包模式（平行发包的模式）
业主委托→咨询单位进行前期的各项工作；
→勘察单位进行勘察；
→设计单位进行设计
→招标单位选择承包单位
→监理单位进行工程监理。
→施工单位施工
→装修单位进行装修
施工平行发包的特点：
①费用控制；
②进度控制；
③质量控制；
④合同管理；
⑤组织与协调。
（2）设计-招标-建造模式（D-B-B）：
业主委托→咨询单位进行前期的各项工作；
→设计单位进行设计、协作业主施工招标、选择总承包单位
→总承包单位选择分包单位。
（3）设计总承包模式：是指发包人将一个建设项目的所有设计任务一次性全部委托给一个设计单位或由几个单位组成的联合体（或合作体）。
（4）施工总承包模式：是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成的施工合作体，施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务。
5.2.2工程项目总承包
工程项目总承包的含义：是指发包人将全部施工任务发包给给一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体，
常见工程项目总承包模式
（1）设计-采购-施工总承包模式EPC：
业主委托→工程项目总承包单位负责设计、采购、施工和试运行服务等工作。
（2）交钥匙总承包模式
业主委托→工程项目总承包单位从项目前期和运营准备工作的综合服务。
（3）设计-建造总承包模式（DB模式）：是D-B-B模式的一种变革。
业主委托→咨询单位进行前期的各项工作；
→监理单位进行工程监理。
→DB总承包单位进行设计分包和施工单。
（4）设计-采购总承包模式（EP模式）
（5）采购-施工总承包模式（PC模式）
施工总承包的管理模式的特点：
（1）费用控制；
（2）进度控制；
（3）质量控制；
（4）合同管理；
（5）组织与协调。
5.2.3工程项目的管理模式
（1）业主自行组织工程项目管理机构进行管理的模式
这是多年来，我国工程项目管理常用的模式，由业主（或建设单位）组建基建办、筹建处、指挥部进行管理。自身力量不足时，再委托咨询单位承担一部分前期工作。如委托设计单位设计，施工单位施工。自己进行协调、监督、管理。这种临时组建的班子，项目完成后，管理班子就解散或改做别的事。因此往往是只有一次教训，没有两次经验。
（2）委托咨询公司协助业主进行项目管理的模式
这种项目管理的模式在国际上最通用，世行、亚洲开发行均采用这种模式。采用这种模式运作为：
业主委托→咨询单位进行前期的各项工作→设计阶段招标文件准备→施工阶段工程监
（3）建筑管理模式（CM）
将设计工作分为若干阶段完成，每一阶段设计完成后就组织施工招标。在该模式下，由发包人、发包人委托的建筑工程经理、工程设计人员组成联合小组，共同规划、设计、施工组织和管理。
通过CM单位的协调，进行阶段性发包，可以有效地缩短工期，但不利于造价的控制，工程质量有风险。
CM模式的特性体现在以下的几个方面：
① 采用“快速路径法”的生产组织方式
② 新型的管理角色
③ 有利于设计优化
④ 减少设计变更
⑤ 有利于合同价格的确定
⑥ “成本 利润”的取费方式
（4）项目委托管理的模式
项目委托管理的模式是一种由业主委托专业的机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理模式。是国际工程项目管理的一种新趋势。
（5）工程代建制模式
工程代建制是指政府投资项目通过招标的方式，选择专业化的项目管理公司，负责项目的投资管理和建设组织实施工作。项目建成后交付使用单位。
代建制的性质是工程项目管理和咨询。赢利模式是收取代理费和咨询费和从节约的投资中提成。
（6）设计-管理模式（DM）
DM模式是承包人向发包人提供设计和施工管理服务。也叫两阶段法和快速跟进法，分为DM1和DM2两种。
DM1：发包人与DM公司、施工承包人分别签订合同，DM公司负责设计和施工管理。
DM2：发包人与DM公司签合同，DM公司再与施工承包人分别签订合同。
（7）PFI建设模式
是一种利用民间和私人资金从事公共项目、建设经营的建设模式，包括BOT（建造-运营-移交）、BOO（建设-拥有-经营）、BTO（建设-转让-经营）、BOOT（建设-拥有-经营-转让）、BRTO（建设-租赁-经营-转让）等等
（8）伙伴合同模式
亦称合作管理模式，指两个或两个以上组织为了获得特定的商业利益，充分利用各自的资
5.3采购方式的发展趋势
（1）采购手段的变化
（2）工程建设管理和工程任务委托模式的变化
近年来建筑业发生的变化主要体现在：
① 大中型项目投资和经营的私有化进程的发展；
② 业主更多地希望设计和施工紧密结合，倾向设计 施工（Design Build,或称Design Construction, 即中国所称谓的项目总承包）的方式发包；希望建筑业提供形成建筑产品的全过程的服务，包括项目前期策划和开发，以及设计、施工，以至物业管理的服务；
③ 建筑业在项目融资和经营方面参与程度的加剧；
④ 建筑市场的全球化进程和建筑市场竞争的加剧；
⑤ 从机械制造业、汽车工业引进、改变建筑产品生产组织的模式；
⑥ 在设计、施工、建筑材料和建筑设备的技术领域中不断出现创新；
⑦ 建筑公司（即中国所称的建筑施工、安装企业）功能的变化；
⑧ 设计事务所（设计公司），建筑公司和咨询公司内部管理的变化；
⑨ 信息技术的迅速发展对建筑业的影响。
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