科研部门考核办法(科研部门考核办法有哪些)

昨天听两位大佬在交流科研管理,都认为科研管理特别是人员评价考核,促进科技创新和科研效率是难点。结合自己科研管理经历,获益匪浅,还有点感悟,刚好双节放假写点东西。

背景和问题:

本人曾经负责一个科研部门,部门工作开发电子产品整机和模块,也有少量生产,约100人。当时本人比较年轻,也是由其他部门调入两年,开始工作有点新鲜感,但很快发现给下面专业组安排工作,接受不是那么痛快;接受工作后,工作进度和工作质量不尽人意。历史上,干部培训,单位考核也不是太完善,于是一个新人开始摸索科研管理……

总结的经验和教训

首先,考核不是目的,只是重要手段之一

考核的目的是管理改进,释放人的积极性和创造性。这种改进的想法根源在于,对自己内部问题发现,或者基于外部标杆的参考。管理者往往很捉急,想赶紧改变现状,但没有大量资源投入的情况下,科研能力突飞猛进就是笑话,只能通过考核提升人的能动性,加快积累的速度,加快改变速度。当然人的积极性非常关键,也就是管理者关注的原因。

管理改进措施是希望企业全面提升,在技术创新这个领域,组织变革,瓶颈资源投入,流程方法改进,这些措施可能还排在考核前面。具体操作还是需要通过企业具体情况,以问题导向和目标导向,采取具体措施。

第二,横向比较和纵向比较问题

对于需要管理提升就要有标杆,有横向比较和纵向比较,做到短期目标管理。在考核工作中,评估出绝对工作量以及该岗位价值难度非常大,但是部门内部相同岗位不同员工工作量,或相同员工不同时间段工作相对容易。精细化管理就是把不可控因素尽量减少,把管理数据化,为后续管理打下基础。通过考核实现员工或部门比较,发现管理存在的问题,营造比学赶帮超氛围,也部分实现考核的目标。

第三,人力资源和技术资源价值市场化原则

人力资源人工成本,往往与外部市场化价格相当,出现偏离始终会被纠正过来。当然,这种偏离和纠偏都是需要时间,越是封闭企业需要时间越长。企业内部工勤人员、普通工人、科研队伍的一般设计人员,也会更容易与社会接轨。这些道理浅显但是往往是缺乏规章,各种不作为,缺少监督导致偏差。

产品价值容易对比出来,但是技术不好提炼和评估价值,成熟技术相对新技术容易评估。一般从事工程化的企业,新技术只能部分使用,因此区分开来,就相对容易评估价值。有些技术属于复杂知识层面,比如由长期迭代的设计验证的复杂软件,这些技术越是依赖人,依赖过程方法,依赖测试验证,环境工具,就越是难以消化和掌控,只有产品是不能部分数据是不能完全掌握技术。

第四,要按贡献分配,按劳分配原则

技术的知识属性,需要对技术人员按照贡献分配。系统工程运用帮助我们对复杂问题进行分解,识别各部分技术的成熟度和复杂度,判断那些是关键突破,那些部分组织难度高。对于这两种情况,都需要按照贡献分配。记得有一个软件公司的奖金分配,产品经理和总体设计人员占总数70%,其他人员30%。

按劳分配在对于工作量容易统计岗位适用,比如生产计件,软件测试按代码量,成熟硬件的设计工程师按模块计算等等。。

第五,积极改变稳妥推进原则

以人为本的管理考虑员工改变需要时间,考虑组织稳定性,不采取急拐弯。因为精细化管理需要在施行中积累数据,调整到相对合适方法,否则不恰当系数会对员工生活造成伤害。

以往的考核方式,一般也不会有方向性的问题,往往是新的事物发展,考核方式没有跟着改变导致。分工复杂度上升,技术团队分工,岗位定义不清晰,技术成熟度管理不到位,考核方式没有进一步提升就会影响队伍的积极性。这种需要上下联动,提炼研发方式,基础管理准备,到最终出台完善考核工作异常复杂,采用先基层实施,再提炼推广的,先推广理念,再精细化管理才能实现。

第六,要人事分类管理

考核措施首先要对岗位分类,研发复杂产品,分类就是非常复杂的工程。越是成熟产品和技术越容易评估,企业里面大部分工作也是相对成熟,因此这部分工作考核采用按劳分配为主,计件为主。而创造性和创新性工作,采用按照贡献分配为主,就比较容易实施。比如预先研究,需求设计,系统工程师这里岗位。

原则上创造性工作岗位平均绩效高于,工程化设计岗位,工程化设计岗位高于技能性岗位,总体负责要高于一般人员。

第七,考核兑现的多种形式

经济手段最重要,但是其他方式也必不可少。我们当时实施考核办法后,整个团队效率积极性大大提升,效果良好。但是对于从事预先研究,科研,管理团队,的创新引领还没有很好的办法。后来在奖金池里面分出部分,对年度做出创新性工作的点进行单独奖励,作为有效补充。

其他考核辅助方式包括:处罚措施,单项奖励,内部晋升,表扬鼓励等等。

总之,经过研发部门考核方式改变,对管理提升确确实实起到很大作用,但是里面技术成熟度评价,设计工作量评估,创新岗位工作工作评价依然是难点。

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