购物中心租赁关系触顶未来甲乙方应该这样合作（购物中心租赁合同）-科研云

购物中心租赁关系触顶未来甲乙方应该这样合作（购物中心租赁合同）

出品/联商专栏

撰文/无名

mall以租赁为核心的模式是否已触顶？答案是肯定的。一方面因为同质化的急剧恶化，另一方面在于疫情致使品牌信心大损，加之地产逐渐向商业转型，“品牌不够用”已然成为现实且愈演愈烈。

正所谓“穷则变，变则通，通则久”，目前商业已无限接近“变”的临界点，新模式被倒逼着呼之欲出，像过往一样，谁第一个“吃螃蟹”，往往受益最大，占尽先机。

那么（与品牌）新合作模式会是什么样的？本文望与各位探讨浅析一二。

一、从商业发展历程说起

商业是满足大众生活需求的行业，因此商业的发展其实是围绕大众需求的变化不断变迁。以我国为例：

·刚建国时物质匮乏，百业初起，那时大众的核心需求在于“有货就行”，因此各类小卖部、小百货、菜市场是主要形式，旨在满足大众的基础生活刚需；

·而后物质不断发展，尤其改革开放后，与世界开始接轨，大众需要更高质量的商品，品牌意识萌芽，但那时的品牌实则是广告之功，而品牌又倒逼着商业设施的进化，因此百货出现了。百货的出现实质一方面是因为物质生活提升，另一方面也是因为大众对于质量与品牌的更高要求，需要“安全”（质保）的场所，所以那时的百货实则也满足了大众的安全需求；

·接下来物质条件进一步提升，产品种类与数量暴增，大众已不必因物质而担忧，因此希望更开放、自由、多样的一站式购物场所。所以超级市场爆发了，到此商业重心已完成由“货向人”的转变，因此超市的出现也引入了会员制；

·之后，随着经济的进一步开放与发展，阶层分化越来越明显，贫富差距越来越显著，商业随之进一步分级，分出了精品百货、大众百货，奢侈品意识开始出现，高端百货萌芽，而这时的商业项目实则已然成为划分不同人群的存在，开始兼具一定社交属性；

·再之后物质已经普遍满足，大众需求越来越多元，且对于休闲的需求超过对物质的需求，这也与经济转型与互联网技术（尤其电商的出现）的不断发展息息相关，人们获得的信息越来越多，竞争越来越激烈。所以对于商业的需求不再仅仅是购物，而是休闲、社交、亲子等各类需求，因此以餐饮、休闲业态为主的购物中心出现了，商业场所已完全成为了以满足大众社交、休闲为核心的存在；

·随着商业项目密度越来越高，体量越来越大，去中心化越来越深入，同质化越来越严重，一个项目即一个商圈已成为现实，各项目的辐射范围越来越被压缩，加之人口触顶，经济又无法保持原有高速发展，所以商业越来越“以人为本”，顾客真的成为了“上帝”。换言之，当下的项目哪个不是“充分尊重顾客”？不这么做的项目不是已死就是将死，这已然成为了一条铁律。

以上就是我国商业发展的大体复盘，明眼人应能发现：商业发展其实就是沿着“马斯洛需求理论”不断展开与推进的。

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而合作模式也一样，比如最早百货是联营，因为商品品类与经销模式；后变为租赁，则是因为餐饮等休闲业态不适合联营扣点模式（集中收银），且百货后期的品牌“跑冒滴漏”已经愈发严重，品牌自主收银已然成为趋势。

但现在呢？自主收银依然是大势所趋，问题在于在疫情的冲击下品牌撑不下去了…所以，原有租赁模式也随之触及瓶颈，品牌需要一种能更多“风雨同舟”的合作模式，而不是只如房东一般，不管租客有没有收入，交租就行了。因此，百货模式似乎有一种要卷土重来的苗头，因为它代表的精细化管理其实是完全碾压购物中心的，这点只要做过百货的人都深有体悟。

二、未来的合作模式将是怎样的？

当下品牌的最大顾虑是什么？个人认为源自两方面：

1、疫情不断反复；

2、经济下行，大众捂紧钱包。

但归根究底其实是一个：钱，换言之，就是担心亏本。品牌们对于中国市场还是有信心的，毕竟人口基数够、整体收入水平也不错、需求规模也很大；另一方面，“想要入局者”其实是经过细致盘算，这是最优选择；“已然入局者”转行比坚持下去更难。所以，品牌们依然会全力撑下去，新入局者依然前赴后继。但当下问题是：

1、项目越开越多，品牌开始不够用了；

2、品牌越来越谨慎，越来越不敢冒险尝试新项目。

因此，商业项目的供应远超于品牌的供应，这就造成越来越低的开业率、越来越低的招商条件、越来越看不懂的品牌组合、品牌入驻开业后项目越来越频繁的新增收费名目（签约时为引入品牌，妥协很多，所以“入瓮后开宰”，这也为什么很多品牌商形容“招商是万恶之源”）……而这种循环是很难持续下去的，且如果各大商业体系继续以不断暴增的财务指标为导向，“崩溃”是可以预判的。

那怎么办？答案是“帮助品牌解决其主要顾虑”，将租赁模式进一步改革，比如能否在招商前期就给予一定比例的支持？而这又不是直接装补之类，而是以投资入股的形式形成一种“风险共担的类合作社模式”，当然相关投资不能直接给到品牌，以免不可控，而是以自主可控的形式开展。以餐饮举例：

假设计划以投资形式与一餐饮品牌合作，品牌顾虑是成本，前期最大投入是装修，那么品牌装修供方选择及施工管控由项目负责（若体系有装修装饰公司那则相当于增加业务渠道，或者直接孵化一个装修装饰公司），当品牌因经营不善而退出，则相关装修、设施留给项目。

另一方面，收银系统须使用项目统一的系统，这点建议有想法的体系可以试一下打造一套自主收银系统（尤其餐饮），这方面已有项目尝试，收益不俗，不仅能获取准确销售，更包括顾客消费真正大数据，即大众爱吃什么类型的菜等，这对未来招商调整意义巨大。

再加之可借此直接将项目会员体系与品牌方打通，同时进行诸如会员、宣推等资源的共享，因为是“自己参股品牌，一定更多支持”，品牌方一定也很乐于更多连通，这样也为未来的通畅沟通与共赢打下了坚实基础。

最后，可再设置一退出机制，即品牌稳定经营多少年后，项目按原投资金额等额退出，这样品牌也稳了、项目也赚了，互利共赢。如果参股的品牌多的话，那不就相当于一个“投资机构”(类似地方城投之类），资本想象空间也出来了，那就更可无限想象了。

三、行业意见与探索

这篇文章应是我迄今为止“含金量”最高的一篇文章，因为我将初稿发给了数位敬重的业内大佬、专家请教，得到了诸多宝贵意见与指导，以下是相关指点梳理：

1、大佬们都认可文中提到“mall模式遇到瓶颈需要进一步变革”的看法，对于“与品牌方更加同舟共济的认知”更是普遍性认同。如一位青岛本地资深大佬所言：“合作模式我觉得用赋能模式，彼此成全，合作一定是承诺到兑现的过程，所以不是简单的租赁模式。今后的合作关系是相互成全，相互实现，合适才是最好的区别同质化，购物中心应该给消费者舒适的‘温度’。”

可见这已成为一种集体意识，不过我请教的从业者大多为全国商业集团一把手或区域一把手，他们原本的认知就是如此，只是这次表达的更为集中、明确与强烈；

2、一位资深行业专家指出：上述所提到模式存在一定风险与不可落地性：比如风险防控、折旧核价、下家是否能接受上家装修风格等。并指点到——“可更多考虑专业人做专业事的模式”，结合中小品牌对于资本运作、品牌运维、资源接入等直接需求或信息不对称情况，助力嫁接相关专业资源方，同时可在内部成立品牌投资相关部门，就像地方城投一样，以资本操作的方式直接注资合作，这样可更为直接且最大限度避免后续系列风险。

据这位大咖介绍，目前已有商业集团开始相关探索，可持续关注；

3、对于我提到的“装修入股合作模式思考”，一位大佬也提到了相关思考：“餐饮业态方面，消费者的口味常变，追新不断，而现在餐饮合同签定较长，较难改变。可探讨在正餐、面包、咖啡等方面，统装及设施配备到位，引进受消费者欢迎的品牌，合同期6—12月，项目以抽成为主。一是满足消费者多变常新口味；二是减少品牌投入，降低品牌风险；三是项目通过缩短租期，常换更多的品牌。项目可拿出一个区域进行尝试，但高端品牌不适合。”

另外还有关于“mall与百货精细化管理模式的进一步融合，下一代购物中心运营模式，轻资产模式的可持续性，项目、品牌、顾客铁三角结构模式”等等由此话题延展而来的进一步探讨，总之信息量巨大、受益匪浅。

*本文仅代表作者观点，不代表联商网立场

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