业务视角的人力资源管理之三:转变资源作战方式,提效率降成本

华为公司在经营层面的方向是“以项目为中心”,每个项目就是一个小的经营单位。华为工程项目的项目管理中,核心团队成员有“项目八大员”之称简称C8,包含项目经理(PD)、技术经理(TD)、计划控制经理(PCM)、项目财务(PFC)、项目HRBP、采购经理(PPM)、供应链经理(SCM)、合同经理(CSO)。

业务视角的人力资源管理之三:转变资源作战方式,提效率降成本

传统项目交付模式下项目各自为战,资源是独占的。华为每年交付项目的数量非常庞大(5000 ),如此庞大的项目数量,如果均按照项目管理的体系配置相应角色,对项目管理人员的需求是海量的,资源的效率势必低下,而高昂的成本是项目无法负担的。当然,多数情况下,每个项目经理和其他项目管理人员均身兼多职,同时负责多个项目的交付,但巨大的项目管理工作量是难以回避的挑战,项目管理人员往往投入很多精力在内部的资源协调、日报/周报等报表的输出上,挤压了最需要跟客户沟通和解决问题的时间。同时,因每个项目的资源不能共享,很多区域外包资源非常紧张,多个项目可能出现争抢资源的情况。

近些年,基于长期的项目管理实践,华为的交付项目逐渐走向了融合交付模式,一般以一个代表处为单位,组建集中运营中心(DOC)、远程服务中心(RSC,一般情况下设置在比带摆出更高一层的地区部)、现场融合中心(FSC),也就是所说的“两岸三中心“,两岸指的是离岸与近岸,即远程与现场。

这种交付模式,实现了“三个打破“,一是打破了传统的项目管理模式,实现了项目的集中管理,不需要每个项目均配置项目八大员,而是由DOC取代了原先的项目八大员的大部分工作;二是打破了地域的边界,原先需要在现场做的工作可以拉远离岸交付,技术专家可以在RSC对一线项目进行支持,由此实现了技术专家的共享,有效降低了现场对人力的需求;三是打破了项目的边界,由原先烟囱型的各管各的模式转变为区域融合交付,一个物理区域的人员将该区域内的所有项目的工作均承担起来,实现人员的共享和效率的提升。

业务视角的人力资源管理之三:转变资源作战方式,提效率降成本

正是由于转变作战方式带来的效率提升和成本改进,使得华为在人力未明显增加的情况下,支撑了业务规模的持续、快速增长。

版权声明:本文内容由互联网用户自发贡献,该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务,不拥有所有权,不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容, 请发送邮件至 举报,一经查实,本站将立刻删除。